Hội nghị thường niên của Diễn đàn VNR500 diễn ra hôm 10/8 tại khách sạn Inter Continental, Hà Nội đi vào chủ đề rất nóng: “Chiến lược nhân sự  cho doanh nghiệp lớn: tận dụng vì thế, đón đầu cơ hội tăng trưởng”. 

Khảo sát mới đây của Navigos Group đã phát hiện rằng, có 64% công ty Việt Nam đánh giá, việc giữ chân nhân tài là thách thức số 1 về nguồn nhân lực năm 2010. 

Còn theo cuộc điều tra của Towers Watson trong quí I năm 2010, xu hưởng chuyển đổi nhân sự trong các công ty Việt Nam đang diễn ra rất mạnh mẽ.

Cuộc đối thoại với các thành viên VNR500 với 5 vị chuyên gia đã cắt nghĩa phần nào những “vết gãy” trong chiến lược nhân sự hiện nay trong các công ty Việt Nam. 

5 vị diễn giả đã đối thoại bao gồm: ông Macro Breu, Quản lý nhân sự của McKinsey& Company, bà Jessica Lua, quản lý nhân sự của Towers Watson, ông Russell Huntington, chuyên gia cao cấp của Towers Watson, ông Chris Harvey, CEO Vietnam Works, ông Tom Chong, Phó tổng giám đốc Ernst & Young Việt Nam. 

Phiên thảo luận sôi nổi về vấn đề giữ chân nhân tài (ảnh: Hải Yến)

 Giành giật “nhân tài” không nên là cuộc chạy đua tăng lương

- VNR500: Có một vấn đề rất đau đầu là, nhân viên của chúng tôi lên đến cấp độ cao như Trưởng phòng, thì cũng là lúc, các đối thủ đưa ra một mức lương rất hấp dẫn, cao gấp 2-3 lương ở công ty tôi để hút nhân viên mà chúng tôi đã dày công đào tạo từ lúc còn non trẻ. Làm sao để giữ chân các nhân sự giỏi ở công ty mình khi họ cứ đủ lông, đủ cánh là bay đi?

- Ông Russell Huntington:  Một nhân viên có tiềm năng phát triển, đặt trong một nền kinh tế phát triển nhanh như Việt Nam thì thế nào cũng có chuyện nhảy việc. 

Do đó, theo tôi, nên tư duy thế này. Mình đừng nghĩ khi mình trồng cây là phải có ngày hái quả mà hãy nghĩ, chấp nhận sống chung với lũ và chuẩn bị lực lượng nhân sự để kế thừa. Nếu công ty mình có tiềm năng phát triển tốt, họ có thể ở lại công ty mình mà không qua công ty khác. 

Bên cạnh đó, hãy xây dựng một mối quan hệ thân thiết với các nhân sự then chốt, tạo dựng mối quan hệ tình cảm tốt đẹp với họ.

Ông Russell Huntington, chuyên gia cao cấp đến từ Towers Watson (ảnh: Lê Anh Dũng)

- VNR500: Lương không phải là điều kiện tất cả để thu hút nhân lực giỏi. Tuy nhiên, đó cũng là một chiêu cạnh tranh giữa các công ty với nhau? Diễn giả nghĩ vấn đề này ở Việt Nam cần cải thiện như thế nào?

-  Bà Jessica Lu: Chế độ lương thưởng, đừng nghĩ đó là cách duy nhất để giữ chân nhân viên. Nếu mình chỉ tập trung cho vấn đề này, mình sẽ rơi vào cuộc chạy đua tăng lương, tăng thưởng với các đối thủ và rốt cục, sẽ bị hao tổn tiền bạc, mà nhân viên giỏi, đến rồi vẫn đi như thường. 

Ở Việt Nam, có những công ty săn đầu người và họ trả một lượng tiền lớn để kéo được người giỏi. Nhưng rồi, chính các công ty Việt Nam đó vẫn gặp khó khăn để giữ chân nhân sự đó gắn bó với mình.

Ví dụ, chuyện “săn đầu người”, lôi kéo các nhân viên giỏi đã làm việc ở các công ty nước ngoài, các tập đoàn đa quốc gia về làm với mức lương cao chất ngất chẳng hạn. Tuy nhiên, tôi lại thấy, thường các nhân sự đã làm việc tốt ở công ty nước ngoài thì chưa chắc, đã phù hợp khi vào làm ở công ty Việt Nam. 

Khi xây dựng chế độ lương, thưởng, theo tôi, các doanh nghiệp phải tính toán các yếu tố như:  đừng trả thấp hơn mức thị trường, mà cũng đừng trả mức cao nhất trên thị  trường. 

Ngoài lương, thì còn phải tạo môi trường tốt cho các nhân sự giỏi có độ “tự do” nhất định như ở công ty cũ. Bản thân chúng ta, các lãnh đạo DN cũng phải thay đổi tư duy về việc sử dụng nhân sự này, đừng chờ đợi họ thể hiện thành tích, năng lực không thôi như ở công ty cũ, mà hãy hỗ trợ họ thêm.  Nếu mình không hỗ trợ, mình cứ chờ đợi 3-4 tháng để họ thể hiện trong khi, chưa chắc họ đã thích hợp với môi trường công ty mình thì thật khó. Thông thường, để thấy một người thực sự giỏi hay không, cũng phải mất tới 6 tháng. 

Thêm nữa, nếu động viên, khuyến khích, công nhận, tôn vinh và thưởng xứng đáng cho các nhân sự, một cách ứng xử như vậy từ cấp quản lý ở trên cho tới cơ sở, hành động được lặp lại ở nhân viên dưới thì sẽ tốt.

Muốn nhân viên làm tốt thì phải khuyến khích, động viên họ. Muốn họ trung thành thì phải động viên lòng trung thành đó. 

Bà Jessica Lu,  chuyên gia về nhân sự cao cấp của Towers Watson (ảnh: Lê Anh Dũng)

 Nhân tài không có “tâm” sẽ bị dị ứng từ đồng nghiệp
 
- VNR500:  Công ty chúng tôi tuyển dụng nhiều nhân sự ở những vị trí mà họ đã tiếp cận nhiều thông tin quan trọng và nắm giữ khách hàng của công ty. Giờ nhân sự này sắp ra ngoài, lập công ty riêng. Như vậy, họ sẽ nắm được thông tin công ty và nắm được phần lớn khách hàng. Giờ, chúng tôi phải xử lý ra sao?

- Ông Macro Breu: Việc bảo mật thông tin là rất quan trọng ở mỗi công ty,  mặt thứ 2, phải suy nghĩ đến giá trị công ty và làm sao, nâng một số chuẩn cho công ty mình. Thực ra, trường hợp như vậy đâu chỉ có ở Việt Nam mà ngay như Microsofl vẫn diễn ra, họ cũng có những nhân viên quan trọng đã ra đi và các nhân viên ấy không tiết lộ thông tin về công ty cũ. Vì có thể, sẽ có ràng buộc pháp lý.

Tuy nhiên, nếu những nhân sự này tiết lộ bí mật công ty cũ thì chính họ cũng sẽ bị công ty mới xem xét về thái độ, tác phong làm việc, đạo đức nghề nghiệp.

Nghĩa là, ta phải xây dựng giá trị làm việc chuyên nghiệp và ràng buộc trong hợp đồng.

- VNR500: Vậy, câu chuyện văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò như thế nào ở đây?

Bà Jessica Lu: Nếu mình muốn biết văn hóa một công ty ra sao thì đừng nhìn vào việc ở trong phòng họp mà phải nhìn vào sau cuộc họp tan, họ đã nói và trao đổi những gì, như thế nào? Sau cuộc họp, những gì sẽ được cho phép, không cho phép, được tôn trọng hay bị xem thường được thể hiện.

Điều này có thể thay đổi từ ngày này qua ngày khác. Ngay khi tuyển nhân sự vào, mà họ có những hành vi chuyên nghiệp đạo đức tốt thì điều đó sẽ tiếp tục lan tỏa xuống cấp dưới. Và sẽ không lo chuyện tiết lộ bí mật công ty ra ngoài. 

Trải qua thời gian dài mới có thể xây dựng được văn hóa doanh nghiệp. Chúng ta cần một một bộ qui tắc cốt lõi, đưa vào đánh giá trong thành tích, đưa trên email của CEO, trên bảng thông báo nội bộ. Tất cả cái gì tốt và nên làm, cái gì là nguy hiểm, cần loại bỏ. 

Thường mất 3-5 năm, mọi việc mới đi vào nề nếp. Tuy nhiên, khi xây dựng từ dưới lên như vậy, công ty sẽ có một hệ thống quản lý nhân sự và văn hóa doanh nghiệp bài bản. Nếu 1 ngày nào đó, có 1 nhân viên ứng xử không chuyên nghiệp, không đạo đức, thì họ sẽ bị dị ứng với những người trong công ty. Bản thân các nhân viên trong công ty sẽ lên tiếng, không để con sâu làm rầu nồi canh.

Chỉ khi chúng ta xây dựng được một hệ thống chuyên nghiệp như vậy thì văn hóa DN mới tốt. Chứ không phải chỉ có một CEO la hét trong phòng họp và đuổi việc một vài người. Nó sẽ không tạo ra văn hóa, tự nguyện, tự giác.

Sa thải nhân tài nếu đi ngược giá trị cốt lõi của công ty

- VNR500 : Làm thế nào để những nhân sự có tài và cá tính mạnh có thể ngồi làm việc với nhau?

Ông Tom Chong, Phó Tổng giám đốc của Ernst & Young (ảnh: Hải Yến)

- Ông  Tom Chong: Hãy thể chế hóa giá trị cốt lõi trong toàn công ty. Các nhân sự đó chỉ có thể phát triển được nếu họ chấp nhận thích nghi với giá trị cốt lõi của công ty. Tuy nhiên, chúng ta thường gặp các trường hợp như vậy ở những nhân sự đến từ bên ngoài công ty hơn là những nhân sự đi lên trong công ty. Ở nhóm này, họ đã hiểu văn hóa và  giá trị cốt lõi của công ty rồi.

Điển hình, trong công ty tôi, nếu anh không chấp nhận giá trị cốt lõi của công ty thì dù anh tài năng đến đâu thì chúng tôi vẫn phải nói câu: xin mời anh đi. 

- VNR500:  Các diễn giả đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp thì cần chi phí bao nhiêu tiền và có cần thuê tư vấn bên ngoài hay không?

Tổng biên tập báo VietNamNet, ông Nguyễn Anh Tuấn (ảnh: Hải Yến)

- Ông Tom Chong: Xây dựng một chiến lược nhân sự là hiển nhiên, các công ty Việt Nam hãy xem chiến lược kinh doanh của mình là gì để có định hướng cho vấn đề nhân sự? Liệu, có phải thuê tư vấn bên ngoài hay không? Nếu về lâu về dài, có thể tự làm lấy thì tốt. Ban đầu, ta còn non trẻ có thể mời tư vấn bên ngoài, nhưng họ không thể ăn đời ở kiếp với mình. Theo tôi, vẫn cần xây dựng 1 bộ phận chức năng quản lý nhân sự đủ mạnh cho chiến lược nhân sự đó, bởi đó là lực lượng sẽ đi lên cùng công ty.

Nguồn vốn "con người" sẽ tạo ra lợi nhuận trong tương lai. Ban đầu, mình còn thiếu nhân lực đó thì có thể thuê tư vấn bên ngoài, nhưng đừng trăm sự nhờ tất cả vào họ, rồi phó mặc cả chiến lược nhân sự của mình cho họ. 

- VNR500: Làm thế nào để trao thêm quyền cho người dưới quyền mình mà đạt hiệu quả cao?

- Ông Tom Chong: Chúng ta không thể trao quyền cho người không có tài, không có đức. Ở các công ty gia đình ở Việt Nam, chúng ta phải xác định định hướng rõ ràng, việc trao quyền đó là vì mục đích gì và cũng chỉ rõ ràng họ được quyền làm gì, trách nhiệm đến đâu và đồng thời, phải trao cho họ công cụ để họ thực hiện quyền đó. Cũng phải có giới hạn. Trong phạm vi nhân sự đó triển khai, chúng ta, tức lãnh đạo doanh nghiệp không nên xen ngang vì kết quả can của sự trao quyền đó là từ từ, không có ngay được. 

Cơ bản, tôi nghĩ chuyện quan trọng nhất là, nếu như các lãnh đạo DN khi đã giao quyền mà không tin tưởng vào họ, rồi thì, họ làm kém thì hãy trách mình trước đã. Bởi họ kém, sao ta còn tuyển dụng và trao quyền cho họ? 

Ông Chris Harvey, CEO Vietnamworks (ảnh: Hải Yến)

- Ông Chris Harvey: Nếu những người được giao quyền ấy làm sai mà mình phạt họ ngay, thì mai mốt, muốn giao quyền cũng không ai dám nhận. Hãy tạo một môi trường mà họ thấy an toàn, họ có thể sai lầm ở một việc nào đó nhưng họ học hỏi được vào đứng lên được.

- VNR500: Về quy hoạch lực lượng nhân sự kế tiếp, chúng tôi đang đối mặt vấn đề là nhân sự trẻ không muốn chờ lâu 3-5 năm và họ sẽ chuyển sang nơi khác thăng chức nhanh hơn. Chúng tôi nên làm gì bây giờ?

- Ông Chris Harvey: Về quy  hoạch lực lượng nhân sự kế thừa, mình cần phải chuẩn bị có những người sẽ nghỉ việc, bỏ việc. Ngay cả người giỏi nhất, bản thân họ cũng không muốn chôn chân một chỗ mãi mãi. Tôi đã làm việc với các CEO và khi tôi trình bày 5 năm,họ sẽ lên tiếp nấc thang nào đó. Tuy nhiên, tôi vẫn nói với họ rằng, nếu họ không lên chức nữa thì bên ngoài, vẫn có những cánh đồng xanh và nếu họ chuyển ra ngoài, cũng không sao hết. 

Chiến lược nhân sự luôn là vấn đề nóng thu hút nhiều doanh nghiệp thành viên CLB VNR500 tham dự (ảnh: Lê Anh Dũng)

Khó nhất là nhân viên bước vào phòng, và nghỉ ngang xương và sang Tập đoàn đối thủ khác làm việc. Chúng ta đều không muốn xảy ra chuyện đó. Khi có văn hóa công ty, làm sao để mọi sự ra đi thật êm thấm. Những người còn lại ở công ty nhìn sự ra đi đó sẽ thấy là, ồ, không sao cả. 

Vì tôi quan tâm đến sự phát triển cá nhân của họ. Và thường khi họ thấy lãnh đạo  quan tâm sự phát triển cá nhân của mình, thì chúng ta sẽ nhận được sự quí mến can họ, dù cho họ sẽ đi qua công ty ta và sang công ty khác.

- Ông Tom Chong: Khi nhân viên đến công ty tôi, tôi vẫn nói với họ rằng, công ty tôi sẽ làm đẹp thêm cho hồ sơ của họ. Nếu họ có ra đi, cũng không sao. Con người  là phải phát triển. Người ta ở lại một công ty vì 2 lý do: môi trường tốt để làm việc và thứ 2, họ có thể tăng trưởng, và phát triển. 

Để trả lời câu hỏi này, cần rõ ràng, minh  bạch hóa bước đường thăng tiến của  nhân viên.

Ví dụ, năm 1 là trợ lý, năm 2 là trợ lý cao cấp, với những tiêu chuẩn ra sao? Luôn có 2 bộ tiêu chí đánh giá: chuyên môn và đạo đức. Khi họ trở thành lãnh đạo, họ sẽ tích lũy đầy đủ năng lực kỹ năng mà chúng ta yêu cầu. Họ sẽ biết cách đào tạo, huấn luyện đối ngũ kế tiếp. Phần này cần được đưa vào chiến lược nhân sự.  Nếu không, việc thăng tiến sẽ là được chăng hay chớ và phụ thuộc vào việc xét duyệt tùy tiện. 

Họ sẽ thấy khi họ ở công ty lâu hơn, họ sẽ được nâng cao hơn ở vị trí kế tiếp.

Chúng tôi xác định rõ trong công ty chúng tôi những thang bậc phát triển. Nếu bạn giỏi về chuyên môn nhưng thua về giá trị cốt lõi thì vẫn thất bại. Chúng tôi có một hệ thống đánh giá. Chúng tôi không chấp nhận người có năng lực thấp, hoặc những người không phù hợp với giá trị cốt lõi của công ty. Có thể, chúng tôi cho họ một cơ hội 2-3 lần, nhưng quá tam ba bận mà không được thì xin mời ra đi.

Cần để họ hiểu, hoặc đi lên, nếu không thì ra đi. Môi trường của chúng tôi là cạnh tranh để đi lên, chứ không phải ù lỳ, sống lâu lên lão làng được./.