1. Độ mở cửa của ngành/lĩnh vực kinh doanh của công ty tại Trung Quốc hiện tại và tương lai?

Chính phủ Trung Quốc có chính sách hạn chế một số loại hình doanh nghiệp cũng như sản phẩm hay dịch vụ mà một công ty có thể cung cấp tại thị trường nước này. Dù họ đang mở cửa một số lĩnh vực nhưng lại không theo một lộ trình cụ thể. Các công ty phải quan sát mức độ cũng như tốc độ mở cửa lĩnh vực kinh doanh mà mình muốn hướng đến. Điều quan trọng là phải có được giấy phép kinh doanh tại thời điểm mà lĩnh vực bạn quan tâm được mở cửa.

Vì vậy, những công ty đang hoạt động trong các lĩnh vực còn đang "đóng cửa" cần phải biết cách xây dựng quan hệ với quan chức địa phương bởi họ chính là lợi thế cạnh tranh to lớn của bạn.

Hầu như không có lĩnh vực nào ở Trung Quốc bị cấm hoàn toàn, tuy nhiên, luật lệ lại rất phức tạp. Chẳng hạn, các công ty ôtô cũng như ngân hàng nước ngoài đều được phép thành lập cơ sở hoạt động tại Trung Quốc nhưng công ty ôtô chỉ có sở hữu tối đa 50% cổ phần một công ty địa phương trong khi một ngân hàng ngoại chỉ có thể kiểm soát 25% tài sản của một ngân hàng Trung Quốc.

Và khi một ngân hàng ngoại muốn tung ra dịch vụ mới, quy trình xét duyệt ở quốc gia này là rất nhiêu khê. Ngay cả trong những lĩnh vực đã mở cửa hoàn toàn, chính phủ Trung Quốc vẫn có quyền can thiệp khi thấy cần thiết. Ví dụ, lĩnh vực nước giải khát của Trung Quốc đã mở cửa từ cách đây vài chục năm, tuy nhiên, năm ngoái, Bộ Thương Mại Trung Quốc không cho phép Coca-Cola mua lại Huiyuan Juice bởi họ cho rằng thương vụ này sẽ làm giảm tính cạnh tranh trên thị trường.

Bắc Kinh ngày càng hiện đại hơn. Ảnh: TC

2. Nên sử dụng mô hình kinh doanh nào?

Mô hình kinh doanh của các công ty nước ngoài thường thuộc hai nhóm: sản xuất làm trọng tâm hoặc bán hàng làm trọng tâm. Những công ty chọn mô hình thứ nhất thường hoạt động trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng và truyền thông di động, họ đã thiết lập cơ sở xuất khẩu ở Trung Quốc nhưng năng lực marketing và bán hàng của họ lại rất hạn chế. Trong khi những công ty chọn mô hình thứ hai thường hoạt động trong lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh và ôtô, tập trung phục vụ thị trường Trung Quốc.

Công ty nào khôn ngoan sẽ kết hợp cả hai mô hình trên khi họ mở rộng hoạt động của mình. Chẳng hạn, họ thiết kế một số dây chuyền sản xuất sản phẩm phục vụ giới thượng lưu Trung Quốc và để xuất khẩu sang các nước phát triển, đồng thời cũng xây dựng các dây chuyền sản xuất khác có khả năng cung cấp những sản phẩm giá cả phải chăng hơn cho nhiều đối tượng khách hàng tại các thành phố lớn như Thượng Hải, Bắc Kinh và Quảng Châu.

Một số công ty còn sản xuất nhóm sản phẩm thứ ba nhằm phục vụ các đối tượng trung lưu xuất thân từ nông thôn đang thích nghi với đời sống đô thị. Quản lý các mô hình kinh doanh đa cấp bậc không phải là việc dễ dàng nhưng rất cần thiết nếu bạn muốn biến cơ hội thành tiền ở Trung Quốc.

3. Sống chung với những bất ổn tại Trung Quốc?

Thay đổi nhanh, thiếu thông tin và thường xuyên thay đổi nhân sự cao cấp ở Trung Quốc khiến quá trình ra quyết định của các công ty nước ngoài gặp khó khăn. Dẫu biết dự đoán từng thay đổi cụ thể là không khả thi, nhưng các lãnh đạo doanh nghiệp cần luôn trong tư thế sẵn sàng khi thời cơ đến hoặc khi có biến cố mới.

Nhiều vị giám đốc người Trung Quốc từng trải qua nhiều giai đoạn thăng trầm cùng nền kinh tế, và họ chính là bài học sống cho bạn. Chẳng hạn, ông Zhang Ruimin của Haier và Ren Zhengfei của Hauwei không phải lúc nào cũng thành công nhưng họ là những người thử nghiệm không mệt mỏi, họ sẵn sàng học hỏi, thử thách, thích nghi và cải thiện chính mình. Thị trường Trung Quốc đòi hỏi người quản lý phải biết nhìn mọi việc một cách lắt léo và dám liều lĩnh khi cần thiết.

Tuy nhiên, các công ty nước ngoài cần tìm cách dung hòa chủ nghĩa cơ hội bằng kinh nghiệm. Lấy ví dụ, Toyota từng là công ty đến sau và phát triển chậm tại Trung Quốc trong khi Volkswagen và GM đã bắt tay với các doanh nghiệp uy tín trong nước và chiếm phần lớn thị phần. Năm 2004, Toyota mới bắt đầu thâm nhập thị trường này thông qua liên doanh với Guangzhou Auto, một công ty nhỏ không mấy tiếng tăm. Tuy nhiên, cũng nhờ đó mà Toyota học hỏi và nắm quyền kiểm soát nhiều hơn trong liên doanh so với các đối thủ. Năm 2008, Toyota là công ty sản xuất ôtô lớn nhất Trung Quốc nếu tính theo doanh thu (110 tỷ Nhân Dân Tệ (NDT), so với 96 NDT của Volkswagen) và xếp thứ hai về số lượng xe bán ra (525.000 chiếc so với 760.000 chiếc của Volkswagen).

Hai câu hỏi sau cùng sẽ giúp các công ty xây dựng chiến lược "một thế giới" với Trung Quốc là trung tâm.

4. Làm thế nào tích hợp hoạt động ở Trung Quốc với các hoạt động khác trên thế giới?

Mô hình kinh doanh đơn độc mà các công ty đa quốc gia đã và đang áp dụng tại Trung Quốc đã đứng trước áp lực về chi phí khi giá nhân công và vật liệu thô cũng như giá trị của đồng NDT không ngừng tăng lên trong thời gian qua. Đồng NDT ngừng tăng giá từ quý 3/2008 do cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, tuy nhiên, giá trị của nó sẽ tiếp tục tăng trong thời gian tới.

Để giữ chi phí ở mức thấp, các công ty phải tích hợp hoạt động ở Trung Quốc với các hoạt động của họ ở nơi khác, lấy ví dụ, họ có thể phát triển sản phẩm ở Trung Quốc và sau đó sản xuất chúng ở các nước châu Á khác, hoặc ngược lại. Điều này gây khó khăn cho quá trình quản lý nhưng rất cần thiết nếu các doanh nghiệp muốn duy trì lợi thế cạnh tranh toàn cầu.

Một số công ty như Coca-Cola và Nokia đã xây dựng cơ sở R&D và các trung tâm phát triển sản phẩm ở Trung Quốc nhằm tận dụng nguồn kỹ sư và chuyên gia khoa học dồi dào và chất lượng cao tại nước này. Các công ty này phát triển sản phẩm theo tiêu chí kết hợp hiểu biết về người tiêu dùng Trung Quốc với các nền tảng toàn cầu, sau đó tìm kiếm thị trường ngoài Trung Quốc cho những sản phẩm mới.

Lấy ví dụ, hơn một nửa các mẫu điện thoại cầm tay mà Nokia phát triển tại Trung Quốc đang được bán tại các nước khác. A.O. Smith, công ty sản xuất máy đun nước, cũng giới thiệu nhiều mẫu sản phẩm thiết kế tại Trung Quốc cho thị trường Mỹ và tiếp tục sử dụng cơ sở vật chất sản xuất hiện có ở Trung Quốc để phục vụ thị trường Ấn Độ. Kết quả là năm 2008, tốc độ tăng trưởng của A.O. Smith China đạt 33% và xếp thứ hai sau Haier tại thị trường Trung Quốc.

Thượng Hải rực rỡ về đêm. Ảnh: KD

5. Có thể di chuyển một số bộ phận trong chuỗi giá trị sang Trung Quốc không?

Quá trình di chuyển các hoạt động tạo ra giá trị từ nước ngoài vào Trung Quốc phải trải qua một số giai đoạn. Đầu tiên các công ty bắt đầu thiết lập cơ sở sản xuất tại nước này. Thứ hai, họ bắt đầu xem Trung Quốc là một trong những điểm sản xuất chính. Ở giai đoạn thứ ba, tính từ đầu thập niên 2000, các công ty tích hợp hoạt động tại Trung Quốc vào mạng lưới sản xuất toàn cầu của mình, đồng thời bắt đầu xây dựng hệ thống phân phối để đưa hàng hóa đến các vùng trù phú trong nước.

Ở giai đoạn thứ tư, các công ty xem Trung Quốc là bộ phận chủ chốt trong chuỗi giá trị của mình và chuyển một số hoạt động ở cơ quan đầu não sang Trung Quốc. Ngoài ra, họ còn mở rộng chuỗi giá trị của mình nhờ Trung Quốc.

Nhờ nâng cao hoạt động R&D và phát triển chuỗi giá trị, các công ty có thể sắp xếp từng hoạt động từ nghiên cứu, sản xuất, đến hoàn thiện, phân phối và marketing vào đúng vị trí thích hợp nhất. Những công ty có chiến lược "một thế giới" này có thể tận dụng các thị trường đang tăng trưởng mạnh mẽ của Trung Quốc cũng như sự thống trị của quốc gia này trong một số thành phần của chuỗi giá trị, bên cạnh đó còn có nguồn nhân tài dồi dào và khả năng tích hợp vào mạng lưới viễn thông và giao thông toàn cầu.

Họ có thể bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ của mình bằng việc phát minh ra những thiết kế cực kỳ sáng tạo, bảo vệ nghiêm ngặt các cơ sở sản xuất và cung cấp cho người tiêu dùng một dịch vụ chăm sóc khách hàng chất lượng mà đối thủ cạnh tranh không dễ gì bắt chước. Hiện nay mới chỉ có một vài công ty đa quốc gia thay đổi theo chiều hướng này, điển hình là Nokia và Samsung. Nokia xem Trung Quốc đồng thời là cơ sở sản xuất chính, thị trường chính, nguồn cung cấp chính các mẫu mã mới trong khi Samsung cũng đẩy mạnh hoạt động phát triển sản phẩm tại thị trường mang lại cho tập đoàn này 1 tỷ USD trong năm 2009.

Honeywell cũng thế, công ty này đã phát triển một chiến lược đi ngược với cách làm truyền thống là phát triển sản phẩm tại Mỹ và bán chúng cho phần còn lại của thế giới. Năm 2003, công ty này đã chuyển trụ sở từ HongKong về Thượng Hải, và sang năm 2007, công ty mở một trung tâm kỹ thuật quy mô toàn cầu tại Trùng Khánh và chuyển trụ sở của bộ phận vật liệu điện tử về Thượng Hải. Từ năm 2003 đến 2009, số nhân viên làm việc tại Trung Quốc của Honeywell tăng gấp đôi lên 9.000 người, trong đó, một số nhân viên mới sẽ được làm việc tại trung tâm R&D có sức chứa hơn 1.000 người của công ty này tại Thượng Hải.

Honeywell cũng phát triển nhiều sản phẩm mới tại Trung Quốc với những chức năng tương tự, hoặc có khi còn mới hoàn toàn, so với chuỗi sản phẩm của công ty tại Mỹ. Công ty cũng thiết kế ba dòng sản phẩm vừa dành cho người tiêu dùng Trung Quốc, vừa để xuất khẩu. Họ bán sản phẩm với giá thấp hơn tại Mỹ nhưng nhờ chi phí phát triển và sản xuất thấp nên lợi nhuận thu được lại cao hơn. Honeywell bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ của mình bằng việc cho ra đời những sản phẩm chất lượng cao và xây dựng một thương hiệu mạnh. Vì thế, các đối thủ cạnh tranh trong nước không thể cạnh tranh về chất lượng cũng như giá cả với Honeywell. Từ năm 2004 đến 2009, doanh thu của công ty này tại Trung Quốc tăng gấp 5 lần.
---

Lãnh đạo các công ty chưa có cơ sở hoạt động tại Trung Quốc có thể cảm thấy thiếu sót, tuy nhiên, đừng bao giờ phạm sai lầm khi nghĩ rằng mình đã bị tụt lại quá xa. Quá trình hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu của Trung Quốc vẫn đang tiếp diễn, quốc gia này vẫn đang thay đổi từng ngày và có vô vàn cơ hội đang chờ đón.

* Tác giả Edward Tse hiện là Chủ tịch của Booz & Company, Greater China, đồng thời là tác giả cuốn The China Strategy: Harnessing the Power of the World's Fastest-Growing Economy (Basic Books, 2010).

Hoàng Trung dịch