Đứng trên phương diện kinh doanh, điều này mang lại nhiều lợi ích, và có vẻ hợp lý. Năm 1999 là một năm nhiều thuận lợi. Đó là điểm khởi đầu cho một nền kinh tế mới khi mà thương mại điện tử đang tạo ra những bước chuyển đổi lớn trong cách mọi người và doanh nghiệp trao đổi cũng như vận hành.

Vì thế, trong năm này, 5 mục tiêu hàng đầu của việc đào tạo là “tự nhận thức bản thân, thiết lập mục tiêu cá nhân, cân bằng cuộc sống – công việc, điều hòa áp lực (và) nâng cao chất lượng cuộc sống”. Nhưng tới năm 2009, thì mọi chuyện lại hoàn toàn khác biệt.

Các tổ chức luôn cần những nhà điều hành biết cách làm cho mọi người hành động tuân theo sự lãnh đạo, dẫn dắt của họ, đặc biệt trong những hoàn cảnh nhiều thách thức. Ảnh: Corbis

Xây dựng/ Sắp xếp/ Thúc đẩy nhóm làm việc. Các tổ chức luôn cần những nhà điều hành biết cách làm cho mọi người hành động tuân theo sự lãnh đạo, dẫn dắt của họ, đặc biệt trong những hoàn cảnh nhiều thách thức. Điều đó đòi hỏi một nhà lãnh đạo cần phải biết tập hợp đúng người, bố trí họ vào đúng vị trí để họ có thể hoàn thành đúng công việc.

Khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên xuất phát từ việc mang đến cho họ những nguồn lực thích hợp, đúng những cơ hội họ cần. Điều này chẳng phải lúc nào cũng dễ dàng khi mà nguồn lực thì luôn khan hiếm. Vì thế người lãnh đạo cần được nhìn nhận, đánh giá dưới góc độ xem mình đang làm gì để giúp đỡ, dẫn dắt cả nhóm đi tới thành công.

Thể diện của nhà điều hành. Một nhà lãnh đạo giỏi cần cho người khác thấy được quyền hành, chức trách mà cô ấy đang đảm nhiệm. Thể diện của con người ấy là một biểu hiện rõ nét, nó xuất phát từ việc biết làm thế nào để tiến hành mọi việc cũng như giành được sự kính trọng, nể phục từ người khác.

Một khía cạnh cũng vô cùng quan trọng của thể diện là sự điềm tĩnh. Đó là thứ mà nhà lãnh đạo cần giữ vững ngay cả khi mọi thứ xung quanh đang đổ vỡ. Trong bối cảnh khủng hoảng, người lãnh đạo phải bộc lộ rõ khí chất và nhiệt huyết của mình.

Đối thoại hiệu quả. Nếu bạn muốn lãnh đạo người khác, trước hết hãy kết nối với họ. Việc truyền đi một cách rõ ràng mọi thông điệp, mục tiêu, và kết quả là điều kiện tiên quyết. Tuy nhiên, như thế là chưa đủ - bạn cần cho người khác thấy rằng bạn sẵn sàng lắng nghe cũng như sẵn sàng đón nhận những lời phản hồi chân thành nhất từ phía họ.

Học từ những gì bạn nghe được có ý nghĩa đặc biệt quan trọng để đưa cả tổ chức tiến lên phía trước. Vì thế, hãy tận dụng thời điểm khó khăn, nhạy cảm này để học hỏi nhiều hơn về khả năng của những người xung quanh bạn.

Khôn khéo trong các mối quan hệ. Một tác giả của Đại học Harvard, cũng là một nhà tâm lý học – anh Daniel Goleman – đã từng dạy chúng ta bài học rằng người lãnh đạo không thể không hòa hợp với người khác. Khả năng để tạo lập mối quan hệ với người khác là điều kiện thiết yếu để đạt được mục tiêu lãnh đạo. Không thể phủ nhận là bạn có thể bảo người khác phải làm gì, nhưng nếu muốn giành được niềm tin, sự tín nhiệm của họ thì bạn phải khiến họ bằng lòng, ưng thuận chứ không phải ràng buộc bởi lời cam kết.

Trở thành bạn tâm giao cả tất cả mọi người là điều không cần thiết, nhưng đối xử với họ bằng sự tôn trọng là tất yếu nếu muốn họ tin tưởng mình. Đây là nhân tố không thể thiếu trong việc giữ cho cả nhóm đứng vững, sát cánh bên nhau trong những giai đoạn chông gai như hiện nay.

Tư duy chiến lược. Trên cương vị của những người đào tạo, chúng tôi thường xuyên nhận được lời yêu cầu phải làm sao để các nhà quản lý suy nghĩ và hành động một cách chiến lược hơn. Một nguyên do mà phần nhiều các nhà quản lý không thể làm được như vậy là họ luôn bị ngập lụt với những thủ thuật, mưu kế do sếp đưa ra, do đó họ chẳng còn thời gian để tư duy độc lập và hành động một cách chiến lược được nữa.

Vì vậy, các nhà lãnh đạo cấp cao phải cho những người báo cáo trực tiếp dưới quyền một không gian để thở, để suy nghĩ và cân nhắc các phương án mang tính quyết định đối với không chỉ một phòng ban mà với cả công ty. Hiện là thời điểm thích hợp nhất để vạch ra các phương án chiến lược mới giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa cơ hội do thời khủng hoảng mang lại.

Trong số 5 mục tiêu đào tạo chiến lược nêu trên, có lẽ chỉ có mục tiêu “thể diện của nhà điều hành” là tập trung vào đối tượng cá nhân; trong khi đó 4 mục tiêu còn lại đều hướng tới mối quan hệ với những người xung quanh hay những điều nhà điều hành có thể mang lại cho công ty như trong mục tiêu “tư duy chiến lược”.

Điều đó cho thấy rằng chúng ta không thể hoàn toàn quên đi nhân tố cá nhân. Hay như một người bạn và cũng là một đồng nghiệp trên trang Harvard của tôi – anh Stew Friedman – đã thể hiện quan điểm trong đó các cá nhân phải hòa hợp với chính nhu cầu xuất phát từ bên trong bản thân anh ta và thỏa mãn những nhu cầu cụ thể đó thì mới tính đến chuyện anh ta có thể hoạt động thực sự hiệu quả, nhất là trong thời gian dài.

Người đào tạo, huấn luyện điều hành thường là các chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh; giống như tất cả các nhà tư vấn thành công khác, họ đã học được cách thích ứng với điều kiện môi trường thay đổi, và biết cách phải ứng lại với những nhu cầu phát triển mới. Đó được coi là một lợi ích ẩn trong quá trình đào tạo điều hành.

Thực tế, hầu hết mọi nhà đào tạo đều làm việc cho một số lượng lớn các doanh nghiệp khác nhau, vì thế những người giỏi nhất là những người có kinh nghiệm làm việc không chỉ với nhiều nhà điều hành khác nhau, mà với nhiều nền văn hóa và khuôn khổ kỷ luật khác nhau.

Điều đó cung cấp cho những nhà đào tạo một tầm nhìn dài hạn về cách phản ứng của các tổ chức với sự thay đổi và những thay đổi này tác động ra sao tới nhân viên. Hiểu được điều này, kết hợp với quá trình đào tạo, nhà điều hành cá nhân sẽ có được cái nhìn bao quát hơn để áp dụng vào việc giúp tổ chức của mình vượt qua thử thách.

- Bài viết của John Baldoni trên Harvard Business Publishing -

• Tuyết Lan dịch