Bất kỳ khi nào đưa ra các quyết định có nguy cơ gây tranh cãi, bạn đều không tránh khỏi những lời xì xào, lo lắng thậm chí chống đối từ nội bộ tổ chức của mình. Chính vì vậy, thay vì nhanh chóng đưa ra các tuyên bố gây tranh cãi với toàn bộ nhóm, bạn hãy thử chỉ đề cập vấn đề với từng người một. Từ đó, bạn sẽ biết ai phản đối và vì sao họ phản đối.

Thông thường, các quyết định mang tính cải tổ như: tái cơ cấu, thay đổi mục tiêu và quyết định đề bạt các vị trí chủ chốt bao giờ cũng gặp nhiều sóng gió hơn cả. Chúng làm xáo trộn tổ chức, mà sự xáo trộn tất yếu dẫn đến lo lắng.

Để dập tắt mọi mối nghi ngại trong tổ chức, sao bạn không thử trò chuyện cởi mở cùng một người khác. Bạn cần hiểu rằng vấn đề mấu chốt chính là: "Cuộc cải tổ này đòi hỏi tổ chức của bạn phải thực hiện những điều khác biệt và điều này không khỏi khiến mọi người e sợ”. Khi đã gọi tên được vấn đề rồi, bạn sẽ tìm ra cách giải quyết trúng vấn đề nếu đặt ra cho mình ba câu hỏi:

- Liệu người khác có băn khoăn về tương lai? Vậy hãy chia sẻ với họ cách gỡ rối.

- Liệu việc tái cơ cấu có làm nguy hại đến dự án nào đó không? Hãy chia sẻ những kế hoạch để giúp nó đứng vững.

- Hãy bộc lộ rằng bạn đã hiểu rõ kế hoạch, luôn ghi nhớ rằng bạn có thể bộc lộ cảm xúc qua cử chỉ tốt hơn qua lời nói. Phải đảm bảo rằng những gì bạn bộc lộ thể hiện mối bận tâm và sự cảm thông.

Giao tiếp tốt trong công sở có lợi cho tất cả mọi người. Ảnh: teamsugar.com

2. Nói dối

Trong lúc trò chuyện, đôi khi, bạn buộc phải giữ bí mật với một số chuyện nhưng hãy cẩn trọng về cách giữ bí mật. Nếu để người khác nhận thấy bạn đang nói dối thì chắc chắn bạn sẽ không còn cơ hội thứ hai để lấy lại niềm tin nơi họ.

Khi được hỏi về những vấn đề tối mật hoặc nhạy cảm, thay vì nói dối, tại sao bạn không thử nói “thực lòng xin lỗi nhưng hiện giờ tôi không được phép bình luận về vấn đề này” hay “lúc này, tôi chưa thể trả lời bạn đầy đủ về vấn đề này”. Tôn chỉ này phải đặc biệt nhất quán.

Warren Buffet không bao giờ bàn luận về các khoản đầu tư của mình thậm chí với cả các cổ đông. Kết quả là, sự im lặng của ông đối với một thương vụ cụ thể nào đó đã giúp ông giữ bí mật đến thời điểm cuối cùng.

3. Quên đi tầm ảnh hưởng của quyền lực

Ở cương vị lãnh đạo, tôi dám chắc đã nhiều lần bạn chỉ thực sự biết đến tính nghiêm trọng của vấn đề khi sự đã rồi. Càng ở vị trí cao thì bạn càng ít có cơ hội được lắng nghe những lời chân thực về sự nghiêm trọng của vấn đề. Lẽ thường tình: trước khi báo cáo cấp trên về một rắc rối xảy đến, cấp dưới thường cố ý làm nhẹ đi tính nghiêm trọng của vấn đề. Để biết được những đánh giá chân thực, bạn phải tích cực tìm ra tin xấu. Đón nhận nó. Và khi nó xảy đến, hãy tỏ rõ thiện chí của bạn.

Ngược lại, các thông điệp lại thường được thổi phồng khi nó được truyền từ cấp trên xuống cấp dưới. Nếu bạn trông có vẻ khó nhọc trong suốt buổi thuyết trình thì mọi người sẽ ngầm hiểu bạn ghét buổi thuyết trình này (hay thậm chí tệ hơn là không ưa gì người diễn thuyết). Khi bạn mắc lỗi thì không cấp dưới nào dám bắt lỗi bạn trong khi những lời nói bông đùa của bạn đôi khi lại khiến họ phải nghĩ ngợi nhiều điều.

Giả dụ, giám đốc điều hành nói bâng quơ, “nếu chủ nhật không đến đây thì thứ hai cậu đến cũng chẳng sao”. Câu nói bông đùa này khiến cấp dưới của anh ta bối rối. Họ nói “rõ ràng, ông ấy đang nói đùa, nhưng mà, cũng chẳng dám chắc…”

Để tránh khỏi trường hợp này, bạn chỉ nên dùng câu chữ đơn giản, rõ ràng không ẩn ý. Chẳng hạn, hãy kết thúc cuộc họp bằng việc tóm tắt lại toàn bộ những gì sẽ phải làm: “Cảm ơn Chris, tôi đánh giá cao những phân tích của cậu. Theo đó, tình hình bán quả đang có vấn đề. Thứ tư này, chúng ta cùng trở lại vấn đề này nhé”.

4. Đánh giá thấp khả năng nắm bắt vấn đề của nhân viên

Nhiều khi, bạn dễ dàng lướt qua vấn đề nào đó vì cho rằng: “Chắc gì người khác đã hiểu, cần gì phải giải thích về việc tái cơ cấu công ty trong khi là lãnh đạo, bạn chỉ cần chỉ thị cho cấp dưới biết đây là sơ đồ tổ chức mới”. Những nhân viên bình thường không nhất thiết phải quá tường tận về cơ cấu công ty nhưng họ có quyền được biết những điểm thay đổi căn bản này có ảnh hưởng thế nào đến cuộc sống của họ. Nếu biết cấp dưới chưa hiểu rõ vấn đề thì bạn có nghĩa vụ phải giải thích cho họ hiểu.

Nhiều nhà quản lý thường có xu hướng bưng bít các tình huống rắc rối chỉ để khích lệ cấp dưới của mình. Thế nhưng, mỗi khi vấn đề xảy đến thì cấp dưới đều hiểu rõ chuyện gì đang diễn ra. Thật ra, họ còn hiểu về nó còn tường tận hơn bạn nhiều. Chính vì vậy, thay vì trốn tránh thực tế, bạn phải tranh thủ huy động cấp dưới dồn sức tìm ra giải pháp.

5. Nhầm lẫn giữa quá trình và kết quả

Khi đặt ra chỉ tiêu, quyết định mức thưởng phạt và đánh giá, chúng ta nhiều khi không phân biệt được đâu là quá trình và đâu là kết quả. Bạn hứa sẽ tăng mức thưởng năm tới cho nhóm dự án lên 7%. Nhưng sau đó, ban quản trị quyết định cắt xuống còn 3% vì họ lo sợ suy thoái kinh tế. Bạn điên cuồng đấu tranh với ban quản trị để tăng mức thưởng cho nhân viên của mình và cuối cùng đạt được mức thỏa hiệp 4%. Thế nhưng, nhóm của bạn lại chưa chắc vui vẻ với mức mới này. Thậm chí, họ còn tỏ ra bực tức thực sự? Tại sao họ lại quá đỗi thờ ơ trước nỗ lực của bạn đến vậy ?

Đơn giản, những nỗ lực của bạn chỉ là quá trình trong khi những gì bạn đem lại cho họ là kết quả. Bạn muốn họ phải biết ơn bạn về những gì bạn đã vất vả đấu tranh, giành giật cho họ trong khi cái họ cần là kết quả. Bởi họ không nhận được mức thưởng như mong đợi, họ chẳng thể nghĩ nhiều hơn về cách bạn đã đạt được kết quả như vậy.

Bạn muốn họ đánh giá cao nỗ lực của bạn thế nhưng khi đánh giá người khác, các doanh nghiệp thường chỉ dựa vào kết quả mà thôi. Hầu hết mọi tổ chức kỷ luật nhân viên vì kết quả tồi thậm chí ngay cả họ đã tuân thủ đúng quy trình. Ngược lại, người khác đã phá luật nhưng vẫn được khen thưởng chỉ vì họ đã đạt được kết quả tốt.

6. Sử dụng sai phương pháp giao tiếp