Tu Cong cong toi Tu nhan..

Tư nhân hoá là sự dịch chuyển nguồn cung cấp hàng hoá và dịch vụ trực tiếp từ Chính phủ sang khu vực tư nhân. Điều này xảy ra bởi các thị trường tư nhân được cho là ưu việt hơn với khả năng tự phân bổ hợp lý các nguồn lực: trong cơ chế thị trường bạn có thể bán khả năng lao động của mình, chọn công việc phù hợp và chỉ mua những gì bạn muốn. Chỉ có cạnh tranh - "Bàn tay vô hình" của Adam Smith- mới đảm bảo các nguồn lực sẽ được điều chỉnh từ các khu vực sử dụng không hiệu quả sang các địa chỉ hữu hiệu hơn.

Nhưng khi Chính phủ can thiệp vào thị trường, hỗ trợ hoặc cản trở một số hoạt động kinh tế, sẽ xuất hiện việc sử dụng nguồn lực không hiệu quả. Điều này, trong lý thuyết, là trường hợp ủng hộ quyết định của thị trường, và có tác động rất lớn tới các chính sách thông qua khu vực công cộng. Tuy vậy, trên thực tế, tính thiếu hiệu quả trong quản lý nhà nước bắt nguồn từ việc phải đảm đương đồng thời nhiều vai trò của Chính phủ đối với các công ty công cộng: quản lý, cổ đông, chính sách công nghiệp, chính sách xã hội..

Vì sao?

Trên lý thuyết, bốn nhân tố thúc đẩy mong muốn tư nhân hoá gồm:

   1.  Các tổ chức và công ty công cộng bị coi là tốn kém và không hiệu quả: một phần đáng kể của ngân sách chính phủ được dành để chi trả lương và các phúc lợi không liên quan trực tiếp tới chức năng chính của các tổ chức này.

   2.  Các dịch vụ do tổ chức và công ty công cộng thường có tính độc quyền, dẫn tới việc thiếu động lực quan tâm tới nguyện vọng của khách hàng hay đổi mới sản phẩm, dịch vụ.

   3.  Nhu cầu về một dịch vụ có thể tách rời hoạt động sản xuất. Một tổ chức công cộng có thể cấp kinh phí và ký hợp đồng với một/hay nhiều công ty tư nhân để triển khai dịch vụ.

   4.  Hội tụ quan điểm chính trị (từ hữu sang tả). Cần cẩn thận: đây chỉ là cách tiếp cận hợp lý với thời điểm hiện tại. Điều này có thể thay đổi!

Những người đề xuất tư nhân hoá gợi ý rằng cạnh tranh sẽ thúc đẩy hiệu quả, sáng tạo và mức độ quan tâm tới yêu cầu thay đổi của công chúng. Các quan điểm này có tác động không nhỏ đến quản lý. Tuy nhiên, trên thực tế, tư nhân hoá nếu không tiến hành đồng thời với việc nới lỏng quản lý pháp chế (khuyến khích cạnh tranh), sẽ không cải thiện tính hiệu quả. Nếu tư nhân hoá được tiến hành đồng thời với nới lỏng quản lý pháp chế, quan tâm tới nhu cầu của công chúng có thể xuất hiện nhưng với chi phí của các công nhân tại các công ty công cộng. Xã hội hoá do vậy là một nghĩa vụ.

Chúng ta có thể tóm gọn thành năm mô hình quản trị, mỗi mô hình có ưu và nhược điểm riêng:

   1.   Mô hình hoàn toàn công cộng, trong đó toàn bộ kinh phí được lấy từ nguồn thu thuế, ví dụ như hệ thống giáo dục cơ bản tại một số quốc gia.

   2.   Hoạt động có thể vận hành như các tiện ích công cộng, ví dụ nước sạch, khí ga, điện, dịch vụ viễn thông trong đó người sử dụng trả một phần, hoặc trong phần lớn các trường hợp là toàn bộ chi phí. Giám sát và quản lý từ cộng đồng là cần thiết với mô hình này.

   3.  Thuê khoán là mô hình thứ ba. Khu vực công cộng cấp nguồn kinh phí và các công ty tư nhân cạnh tranh để có quyền sản xuất và cung ứng. Việc cạnh tranh giúp duy trì mức chi phí thấp và tính linh hoạt trong lựa chọn nhà cung cấp thông qua các hợp đồng định kỳ được xem xét lại.

   4.   Mô hình nhà nước và nhân dân cùng làm (Public Private Partnerships-PPPs) đang phát triển rộng rãi trên thế giới do nhu cầu về hạ tầng cơ sở và dịch vụ y tế vượt quá khả năng đáp ứng của Chính phủ. PPPs có thể mang lại nhiều hơn dịch vụ có chất lượng cho người dân cũng như mang lại cơ hội làm ăn cho các nhà thầu xây dựng hay các trung tâm y tế. Giám sát từ cộng đồng là cần thiết với mô hình này.

   5.   Mô hình hoàn toàn tư nhân trong đó các công ty tư nhân phát triển các hoạt động kinh doanh theo đuổi lợi nhuận. Ưu điểm cơ bản của mô hình này là tính hiệu quả và giảm gánh nặng thuế. Giám sát từ cộng đồng là rất cần thiết.

Trường hợp Belgacom: Thế nào?

Belgacom là công ty viễn thông hàng đầu tại Vương quốc Bỉ cũng như trong một số lĩnh vực như bán buôn và bán lẻ dịch vụ điện thoại cố định, dịch vụ kết truyền thông di động, dịch vụ Internet và truyền số liệu qua băng thông rộng. Đến cuối năm 2004, Belgacom cung cấp khoảng 5,2 triệu kết nối điện thoại cố định cho khách hàng là cá nhân và tổ chức kinh doanh, trong đó có khoảng 975.000 đường truy cập ISDN và 828.000 đường truy cập ADSL.

Trước khi đạt tới vị trí này, Belgacom đã có một hành trình dài chuyển đổi từ đơn vị cung cấp tiện ích công cộng sang nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu trên thị trường tự do. Công ty bắt đầu với:

    *    xây dựng các ưu tiên tái cấu trúc thông qua xác định quá trình kinh doanh và quá trình hỗ trợ bên trong công ty, các điểm yểu và thiếu hiệu quả, sau đó thực hiện tái cấu trúc và tái thết kế các qui trình được ưu tiên và nhanh chóng đạt được các kết quả khả quan;

    *   nhận biết các giả định của ngành và tác động của việc nới lỏng quản lý pháp chế trong năm 1998, bao gồm cả việc nhận thức rõ và đầy đủ các dự án cần ưu tiên trong kế hoạch, đặc biệt là việc ra đời mạng GSM đầu tiên vào ngày 01/01/1994;

    *    một bước đi quan trọng là tái cân bằng bảng giá theo hướng chia thành nhiều mức tăng dần, qua đó mang lại cho công ty nguồn lực tài chính cần thiết để đẩy nhanh quá trình chuyển đổi.

Ba năm đầu tiên này thực sự là điểm khởi đầu quyết định. Chiến lược và quá trình tái cấu trúc công ty với tiêu điểm là khách hàng được đưa lên ưu tiên cao nhất trong thời gian đó.

Giai đoạn quan trọng thứ hai với Belgacom bắt đầu từ năm 1994 và đưa tới việc Hợp nhất Chiến lược (PPP) trong năm 1996. Quá trình này bao gồm:

    *   đánh giá lại chiến lược tổng thể với các tác động toàn cầu hoá. Belgacom lựa chọn các đối tác có tiềm lực cùng triển khai một loạt dự án nhằm tăng tốc độ chuyển đổi; đến năm 1996, một nửa hoạt động của Belgacom được chuyển giao cho các đối tác tư nhân.

    *   phân tích tác động tái cấu trúc đối với toàn bộ hệ thống Belgacom; điều này dẫn tới thay đổi rất lớn về cơ cấu nhân sự và đào tạo lại một lượng đáng kể công nhân viên; 8.500 người lao động được chuyển sang công việc mới sau các chương trình đào tạo lại và 6.300 người đã rời khỏi Belgacom. Toàn bộ quá trình được thực hiện với sự hợp tác toàn diện cùng liên đoàn lao động (trên thực tế, không một cuộc đình công nào diễn ra!).

Thời gian này có vai trò quan trọng tới thành công của Belgacom trước khi việc nới lỏng các qui định đẩy nhanh tốc độ chuyển đổi công ty thông qua mô hình nhà nước và nhân dân cùng thực hiện (Public Private Partnership-PPP) và cải tổ với 2 mục tiêu: khách hàng và cắt giảm chi phí.

Trong giai đoạn 1996-2000, một chiến lược mới, quan tâm tới các khách hàng cuối cùng, công đoạn mang lại nhiều lợi nhuận nhất, được triển khai bao gồm hệ thống đo lường đánh giá mức độ trung thành của khách hàng với hệ thống cũng như cải thiện hệ thống quản lý và giải đáp thắc mắc của khách hàng.

Các tiếp cận cụ thể nhằm giảm bớt quan tâm đầu tư từ các đối thủ cạnh tranh cũng được phát triển. Công việc này bao gồm cả thực hiện các khảo sát và tận dụng tính năng của các chương trình IS.

Cuối cùng, trong thời kỳ 2001-2004, Belgacom thực hiện IPO (Initial Public Offering) và giới thiệu cổ phần của các đối tác tư nhân lên sàn giao dịch chứng khoán. Một lần nữa, thay đổi cấu trúc để cắt giảm chi phí lại được thực hiện thành công với việc hơn 4.000 lao động rời khỏi công ty. Hợp tác chặt chẽ với liên đoàn lao động có vai trò rất tích cực.

Kết luận: Hành trình tư nhân hoá

Từ thành công của Belgacom, chúng ta có thể rút ra một số bài học:

    *    Điều đầu tiên cần làm là phải có một tầm nhìn (điều chỉnh khi cần thiết) và phát triển một chiến lược tập trung vào khách hàng: hiểu khách hàng để tối ưu quan hệ với thị trường (ai là người sẵn sàng trả tiền cho điều gì?) và giữ quan hệ với khách hàng (nếu họ mang lại mức lợi nhuận đủ để xem xét, vai trò của quản lý và giải đáp các thắc mắc của khách hàng là rất quan trọng).

    *   Tiếp theo, là sắp xếp hợp lý hoạt động kinh doanh chính của công ty (thậm chí trước cả khi bạn biết chính xác đó là hoạt động gì): áp dụng qui trình phù hợp với hỗ trợ từ hệ thống thông tin.

    *    Khi đã hoàn thành các bước trên, tập trung và mô hình tổ chức, nguồn lực và hành vi: điều chỉnh cơ cấu tổ chức, truyền thông tốt với liên đoàn lao động (chỉ nói sự thật) và xem liên đoàn lao động là đại diện của lực lượng lao động chứ không phải kẻ thù.

    *    Thiết kế mô hình doanh với ưu tiên hàng đầu là khách hàng và quá trình xử lý đầu-cuối nhằm mang lại dịch vụ/sản phẩm tốt nhất cho thị trường. Điều này đỏi hỏi phải có sự phân định thị trường rất chính xác.

    * Xây dựng tinh thần trách nhiệm với mỗi thành viên trong hệ thống. Điều này hàm ý hệ thống kiểm soát giám sát và kiểm soát tốt! Cần làm rõ quan hệ tương tác giữa các bộ phận trong hệ thống.