Lam giau tu so dong

Theo Lester Thurow, nhà kinh tế người Mỹ, các nghiên cứu phát triển kinh tế ở thế kỷ XIX và XX cho thấy, một cá nhân, công ty hay quốc gia sẽ trở nên giàu có, nếu có 1 hay kết hợp 4 yếu tố sau: Có tài nguyên thiên nhiên nhiều hơn những người xung quanh; Sinh ra đã giàu có, có vốn tính theo đầu người lớn hơn những người xung quanh; Có công nghệ tiến triển hơn; Có nguồn nhân lực tốt hơn.

Nhà giàu hay làm việc thông minh?

Toàn cầu hoá kinh tế thị trường làm cho tài nguyên thiên nhiên, vốn và công nghệ luân chuyển khắp thế giới. Điều đó khiến cho các quốc gia, công ty giàu có nhờ vào 3 yếu tố đầu ngày càng giảm. Trong khi đó, nguyên nhân thứ tư: Có lực lượng lao động tốt hơn những người xung quanh trở thành nhân tố đặc biệt quan trọng để thành công về kinh tế đối với một số quốc gia.

Nhật Bản là quốc gia tiêu biểu cho khuynh hướng này. Cả 3 yếu tố đầu của Nhật Bản đều thua kém các quốc gia khác, nhưng Nhật Bản lại là một trong những nước giàu nhất thế giới.

Theo kết quả nghiên cứu của Hiệp hội về huấn luyện và phát triển của Mỹ, trong 13 kỹ năng cần thiết của lực lượng lao động trong thế kỷ XXI, kỹ năng suy nghĩ để đưa ra các sáng kiến, cải tiến được xếp lên hàng đầu.

Kết quả phỏng vấn 500 giám đốc bán hàng của các công ty Mỹ cũng cho thấy, một trong các yếu tố quan trọng nhất của một người bán hàng thành công là sáng kiến bán hàng. Quốc gia hay công ty nào có được nguồn nhân lực có khả năng đưa ra nhiều sáng kiến và có thói quen cải tiến liên tục trong công việc hằng ngày sẽ thành công về kinh tế ở thế kỷ XXI.

Tuy nhiên, trên thực tế, ở Việt Nam hiện nay, tại các doanh nghiệp và tổ chức, các ý tưởng, đề xuất cải tiến của nhân viên chưa được đánh giá cao.

Hơn ai hết, nhân viên là người hiểu rõ những khó khăn, bất tiện, các lãng phí và vấn đề cần phải cải tiến trong công việc hằng ngày. Nhân viên cũng thích thú và nhiệt tình thực hiện ý tưởng cải tiến của mình hơn là làm theo lệnh hay yêu cầu của người khác. Một ý tưởng cải tiến của nhân viên được thực hiện sẽ khuyến khích sự đóng góp ý tưởng cuả các nhân viên khác.

Củ cà rốt hay gà thả vườn?

Năm 1949, hệ thống đề xuất ý tưởng cải tiến ESS (Employee Suggestion System) của Mỹ được giới thiệu cho các công ty Nhật Bản. Kể từ đó, các công ty Nhật Bản đã ứng dụng, cải tiến và phát triển thành một hệ thống của riêng họ và đặt tên là Kaizen Teian hay Implemented Kaizen Reporting System (Hệ thống báo cáo thực hiện cải tiến).

Người Nhật gọi Implemented vì muốn nhấn mạnh người đề xuất các ý tưởng cải tiến cũng chính là người thực hiện ý tưởng đó, chứ không đề xuất ý tưởng để người khác thực hiện.

Reporting (báo cáo) có trong tên gọi của hệ thống thể hiện tầm quan trọng của việc viết ra giấy các đề xuất cải tiến và tường thuật việc thực hiện các ý tưởng cải tiến.

ESS của Mỹ tập trung vào ít người, sáng kiến to, phần thưởng lớn. Hệ thống này hoạt động dựa trên mô hình "củ cà rốt". Đó là mô hình đổi sáng kiến lấy phần thưởng.

Kaizen Teian của Nhật thì tập trung vào nhiều người, cải tiến nhỏ, phần thưởng bé. Đây được gọi là mô hình "gà thả vườn", nhấn mạnh việc các nhân viên làm nhiệm vụ xúc tiến ý tưởng hay người quản lý các cấp phải luôn tìm kiếm, hỏi ý kiến và khuyến khích nhân viên của mình đóng góp ý tưởng cải tiến. Ưu điểm của Kaizen là tạo ra môi trường làm việc năng động và thú vị, giúp thu hút và giữ chân người tài, tăng năng suất, giảm lãng phí.

Theo các báo cáo của hãng sản xuất xe hơi Toyota, trong những năm gần đây, mỗi nhân viên của Toyota trung bình đóng góp 50-60 sáng kiến mỗi năm. Trong đó, có đến 99% ý kiến đề xuất của nhân viên thông qua Kaizen Teian đã được thực hiện. Hệ thống đề xuất sáng kiến này đã tồn tại hơn 40 năm tại Toyota. Đó là một phần nền tảng văn hoá của công ty.

Tại Nhật Bản, có 580.000 sáng kiến của nhân viên đóng góp cho các công ty trong năm 2003.

Đa số các ý kiến đề xuất thu được từ Kaizen Teian đều là các cải tiến nhỏ về chất lượng, an toàn, năng suất, quản lý môi trường...Một số ý kiến ở dạng các cải tiến mà không cần suy nghĩ hay chỉ đơn giản là viết một bản hướng dẫn. Một số ý kiến giúp tiết kiệm 1 USD, một vài ý kiến khác giúp tiết kiệm hàng ngàn USD.

Việc huấn luyện, khuyến khích nhân viên thường xuyên đóng góp sáng kiến được xem là một phần công việc bắt buộc của nhà quản lý, nhằm giúp đội, nhóm, tổ của anh hay chị ta suy nghĩ về công việc của mình và tìm cách thực hiện công việc tốt hơn. Đây là một dạng huấn luỵên tại chỗ. Các ý kiến đề xuất ít có giá trị theo thời gian sẽ phát triển thành các ý kiến hữu dụng.

Hầu hết các nhà quản lý tại các công ty đang thực hiện Kaizen Teian đều nói rằng, điều quan trọng không phải là lợi ích tài chính thu được từ hệ thống này, mà là tạo cho nhân viên thói quen tư duy hằng ngày để cải tiến công việc của chính họ, góp phần tích cực vào sự phát triển bền vững của công ty.

Nhà giàu ở thế kỷ 21 chính là những công ty biết cách tạo ra môi trường phát triển và sử dụng sức mạnh của ý tưởng từ số đông.

KẾT QUẢ ỨNG DỤNG HỆ THỐNG ĐỀ XUẤT Ý TƯỞNG

CẢI TIẾN TẠI CÁC CÔNG TY

Toyota: 40 năm với 20 triệu ý tưởng Kaizen, mỗi nhân viên đóng góp 50-60 ý tưởng/năm. Tỷ lệ tham gia là 90%, tỷ lệ ý tưởng được thực hiện là 99%.

Suzuki: Hơn 50.000 ý tưởng Kaizen/năm.

Ford Motor: Kaizen Teian giúp tiết kiệm 73 triệu USD/năm.

NUMI-USA: 13.815 ý tưởng Kaizen, 3,1 ý tưởng/nhân viên. Tỷ lệ tham gia là 80%.

IBM: Hơn 80.000 ý tưởng/năm.

Alcoa Australia 2006: 5.374 ý tưởng, 4.000 ý tưởng được thực hiện.

Nguồn: Bộ Thương mại Mỹ 1995-1996