Công ty cần phát hiện những mặt mạnh và những mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Bước đầu tiên là công ty phải thu thập những số liệu mới về tình hình kinh doanh của từng đối thủ cạnh tranh cụ thể là mức tiêu thụ, thị phần, mức lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư, lưu kim, đầu tư mới, và mức sử dụng năng lực. Có một số thông tin sẽ rất khó kiếm. Ví dụ, các công ty tư liệu sản xuất thấy rất khó ước tính thị phần của đối thủ cạnh tranh, bởi vì họ không có dịch vụ cung cấp số liệu như trong trường hợp của những công ty hàng tiêu dùng đóng gói. Tuy vậy, bất kỳ thông tin nào cũng giúp họ đánh giá tốt hơn các mặt mạnh và các mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Loại thông tin này đã giúp công ty quyết định tiến công ai trên thị trường có thể lặp chương trình kiểm soát:

Một công ty đã quyết định tham gia thị trường có thể lập chương trình kiểm soát. Nó đã phải đương đầu với ba đối thủ cạnh tranh đã cố thủ vững chắc là Allen Bradley, Texas Instruments và Gould. Kết quả nghiên cứu của công ty cho thấy rằng, Allen Bradley đã có danh tiếng lừng lẫy về vị trí dẫn đầu trong công nghệ. Texas Instruments có chi phí thấp và đã tham gia những trận đánh đẫm máu để giành thị phần; Còn Gould thì hoạt động tốt, nhưng không có gì xuất sắc. Công ty đi đến kết luận là Gould là mục tiêu tốt nhất của mình.

Các công ty thường tìm hiểu những mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh thông qua những số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họ có thể bổ sung thêm sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu Marketing trực tiếp với các khách hàng, người cung ứng và đại lý của mình. Ngày càng có nhiều công ty quay sang dùng phương pháp lấy chuẩn (benchmarking) như một sự chỉ dẫn tốt nhất để cải thiện vị thế cạnh tranh của mình (xem khái niệm và công cụ Marketing trong bảng 6-2 dưới đây).

Bảng 6-2 trình bày những kết quả của một công ty khi yêu cầu khách hàng đánh giá ba đối thủ cạnh tranh của mình A, B và C, theo năm tính chất. Đối thủ cạnh tranh A hóa ra được xem nổi tiếng là một công ty sản xuất sản phẩm chất lượng cao và có một lực lượng bán hàng giỏi để tiêu thụ chúng. Tuy nhiên, đối thủ A còn yếu về mặt đảm bảo phân phối hàng rộng khắp và hỗ trợ kỹ thuật. Đối thủ B có ban lãnh đạo giỏi và đảm bảo phân phối sản phẩm rộng khắp và hỗ trợ kỹ thuật. Đối thủ B có ban lãnh đạo giỏi và đảm bảo phân phối sản phẩm rộng khắp với lực lượng bán hàng tuyệt vời. Đối thủ C được đánh giá là yếu kém về hầu hết các tính chất. Thông tin này gợi ý là công ty của ta có thể tấn công đối thủ A về mặt phân phối sản phẩm và hỗ trợ kỹ thuật và đối thủ C về hầu hết các mặt, nhưng đối thủ B thì không có mặt yếu rõ rệt nào.

Các kết qủa nghiên cứu được tổng kết trong bảng 6-2 cần được mở rộng thêm. Thứ nhất là cũng cần đánh giá những mặt mạnh và yếu của bản thân công ty. Thứ hai là các ô đánh giá cần thể hiện chi tiết hơn. Hiển nhiên là không phải mọi người đều nghĩ đối thủ B có chất lượng tốt. Kết quả thực ra có thể là 20% cho là tuyệt vời, 40% cho là tốt, 30% cho là bình thường và 10% cho là kém. Cũng nên biết loại khách hàng nào không tán thành với quan điểm chung về chất lượng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh B. Thứ ba là khách hàng cũng cần đánh giá các biến khác, như giá, chất lượng quản trị và năng lực sản xuất.

Còn ba biến nữa mà mọi công ty cần theo dõi là:
+ Thị phần: Phần khối lượng bán ra của đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu.
+ Phần tâm trí: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh khi trả lời câu "Hãy nêu tên công ty đầu tiên nảy ra trong đầu bạn khi nghĩ đến ngành này".
+ Phần trái tim: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh khi trả lời câu "Hãy nêu tên công ty mà bạn thích mua sản phẩm của họ".

 Chú thích: E = Tuyệt vời, G = tốt, F = bình thường, P = kém

Giữa ba số đo này có một mối quan hệ đáng chú ý. Bảng 6-3 trình bày những số liệu về ba đối thủ cạnh tranh nêu ở bảng 6-2. Đối thủ A có thị phần cao nhất, nhưng nó đang giảm dần. Sở dĩ như vậy, một phần cũng là vì phần tâm trí và phần trái tim của đối thủ đó cũng đang giảm. Mức độ biết đến và ưa thích của khách hàng giảm sút là điều chắc chắn, bởi vì đối thủ A, mặc dù cung cấp sản phẩm tốt, nhưng không đảm bảo phân phối sản phẩm tốt và hỗ trợ kỹ thuật tồi. Mặt khác, đối thủ cạnh tranh B đang giành thêm được thị phần một cách vững chắc và điều đó chắc chắn là nhờ chiến lược tăng phần tâm trí và phần trái tim của họ.

Đối thủ cạnh tranh C xem ra có vẻ là kẹt ở mức thị phần thấp, phần tâm trí và phần trái tim cũng thấp, vì sản phẩm và những tính năng Marketing của họ đều kém. Ta có thể khái quát hóa như sau: Những công ty nào giành được phần tâm trí và phần trái tim một cách vững chắc thì chắc chắn sẽ giành ddược thị phần và khả năng sinh lời lớn hơn. Như vậy điều quan trọng không phải là trong một năm cụ thể nào đó công ty đó kiếm được nhiều hay ít lợi nhuận (có quá nhiều yếu tố ảnh hưởng đến chỉ tiêu này), mà là công ty đó có tạo lập được vững chắc mức độ biết đến của khách hàng và mức độ ưa chuộng của khách hàng theo thời gian hay không.

 Cuối cùng, khi tìm hiểu các mặt yếu kém của các đối thủ cạnh tranh, ta cần phát hiện mọi giả thiết mà họ đặt ra về công việc kinh doanh của mình và thị trường không còn có giá trị đối với họ. Một số công ty cứ tin chắc rằng minh sản xuất ra chất lượng tốt nhất trong ngành khi mà điều đó không còn đúng nữa. Nhiều công ty là nạn nhân của những quan niệm chung như "công ty đầy đủ chủng loại được khách hàng ưa thích", "lực lượng bán hàng là công cụ Marketing quan trọng duy nhất", "khách hàng coi trọng dịch vụ hơn giá cả". Nếu ta biết rằng có một đối thủ cạnh tranh đang hoạt động theo một giả thiết sai trầm trọng, thì ta có thể giành được ưu thế đối với họ.

5. Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh
Những mục tiêu và các mặt mạnh/ yếu của một đối thủ cạnh tranh góp phần rất lớn vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với những biện pháp của công ty như giảm giá tăng cường khuyến mại hay tung ra sản phẩm mới. Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh còn có một triết lý nhất định về việc kinh doanh, một nề nếp văn hóa nội bộ nhất định và một số niềm tin chủ đạo nhất định. Cần phải hiểu một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của một đối thủ cạnh tranh nhất định thì mới có thể dự đoán được cách đối thủ có thể hành động.

Sau đây là những cách phản ứng phổ biến của các đối thủ cạnh tranh:

5.1. Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh:
Một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh hay mạnh đối với biện pháp của một đối thủ nhất định. Họ có thể cảm thấy khách hàng của mình là những người trung thành; họ có thể vắt sữa doanh nghiệp; họ có thể chậm phát hiện ra biện pháp đó; họ có thể thiếu kinh phí để phản ứng. Công ty phải cố gắng đánh giá những lý do tại sao đối thủ lại có hành vi điềm tĩnh.

5.2. Đối thủ cạnh tranh kén chọn:
Đối thủ cạnh tranh có thể chỉ phản ứng với những kiểu tấn công nhất định mà không có phản ứng gì với những kiểu tấn công khác. Họ có thể phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo, vì nghĩ rằng nó ít đe dọa. Khi biết được những phản ứng của một đối thủ cạnh tranh chủ chốt thì công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định hướng tấn công khả thi nhất.

5.3. Đối thủ cạnh tranh hung dữ:
Công ty này phản ứng mau lẹ và mạnh mẽ với mọi cuộc đột kích vào lãnh địa của mình. Chẳng hạn như P & G không để cho một chất tẩy rửa mới được tung ra thị trường một cách dễ dàng. Đối thủ cạnh tranh hung dữ luôn cảnh báo rằng, tốt nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì người phòng thủ sẽ chiến đấu đến cùng. Tấn công một con cừu bao giờ cũng tốt hơn là tấn công một con cọp.

5.4. Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan:
Có một số đối thủ cạnh tranh không để lộ ra một cách phản ứng nào có thể đoán trước được. Như đối thủ cạnh tranh có thể trả đũa hay không trả đũa trong một trường hợp cụ thể nào đó, và không có cách nào đoán trước được điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch sử, hay bất kỳ điều gì khác nữa.
Có những ngành có đặc điểm là các đối thủ cạnh tranh tương đối hòa thuận với nhau và có những ngành thì họ lại thường xuyên xung đột với nhau. Bruce Henderson nghĩ rằng, điều đó phụ thuộc rất nhiều vào "trạng thái cân bằng cạnh tranh" của ngành. Sau đây là một số nhận xét của ông về trạng thái có thể có của các quan hệ cạnh tranh.

       1. Nếu các đối thủ cạnh tranh đều gần giống nhau và cùng kiếm sống theo một cách, thì trạng thái cân bằng cạnh tranh của họ không bền. Chắc chắn là trong những ngành mà khả năng cạnh tranh sàn sàn như nhau sẽ xảy ra xung đột thường xuyên. Đó là những ngành sản xuất hàng hóa mà người bán không tìm được cách nào làm cho chi phí hay sản phẩm của mình có những đặc điểm khác biệt. Trong những trường hợp như vậy trạng thái cân bằng cạnh tranh sẽ bị phá vỡ khi có bất kỳ một công ty nào hạ giá của mình xuống vì một sự cám dỗ mạnh mẽ nào đó, nhất là nếu một đối thủ cạnh tranh có dư năng lực sản xuất. Điều đó giải thích tại sao trong những ngành đó hay bùng nổ ra chiến tranh giá cả.

       2. Nếu có một yếu tố chủ yếu duy nhất là yếu tố cực kỳ quan trọng, thì trạng thái cân bằng cạnh tranh sẽ không bền: Đó là những ngành có những cơ hội tạo sự khác biệt về chi phí bằng cách tiết kiệm nhờ quy mô, công nghệ tiên tiến, nhận thức được đường cong kinh nghiệm, và những cách khác. Trong những ngành như vậy bất kỳ một công ty nào đạt được một bước đột phá về chi phí đều có thể giảm giá của mình và giành được thị phần bằng cái giá của những công ty khác, những công ty khác chỉ có thể bảo vệ thị phần của mình với một chi phí rất lớn. Chiến tranh giá cả thường xuyên nổ ra ở những ngành do kết quả của những bước đột phá về chi phí.

       3. Nếu có nhiều yếu tố có thể là những yếu tố cực kỳ quan trọng thì mỗi đối thủ cạnh tranh đều có thể có một ưu thế nào đó và có sức hấp dẫn khác nhau đối với một số khách hàng. Càng có nhiều yếu tố có thể tạo ra một ưu thế thì càng có nhiều đối thủ cạnh tranh có thể cùng tồn tại. Tất cả các đối thủ cạnh tranh đều có một lĩnh vực cạnh tranh của mình, nơi mà họ tạo được sự cân bằng các yếu tố theo ý muốn: Đó là những ngành có nhiều cơ hội để tạo sự khác biệt về chất lượng, dịch vụ, điều kiện thuận tiện, v...v. Nếu khách hàng đánh giá khác nhau về những yếu tố đó, thì nhiều công ty có thể cùng tồn tại bằng cách né trành nhau.

       4. Càng ít số biến cạnh tranh quan trọng, thì càng ít số đối thủ cạnh tranh: Nếu chỉ có một yếu tố duy nhất là quan trọng thì chỉ có thể cùng tồn tại không nhiều hơn hai hoặc ba đối thủ cạnh tranh. Ngược lại, càng nhiều biến cạnh tranh thì càng nhiều đối thủ cạnh tranh, nhưng có thể là mỗi đối thủ cạnh tranh có quy mô tuyệt đối nhỏ hơn.

       5. Tỷ số thị phần 2 trên 1 giữa bất kỳ hai đối thủ cạnh tranh nào dường như là điểm cân bằng mà tại đó việc tăng hay giảm thị phần đều không thực tế và cũng không có lợi cho đối thủ cạnh tranh nào.
Henderson khuyên một công ty như sau: hãy nhớ rằng địch thủ ý thức được đầy đủ về những gì sẽ được thông qua hợp tác và những gì sẽ mất nếu không hợp tác. Hãy thuyết phục địch thủ rằng bạn quyết tâm bảo vệ vị trí của mình và hoàn toàn tin rằng điều đó là có lý. Hãy tránh những hành động gây nên những kích động đối với đối thủ cạnh tranh của bạn.