|
Chuyển bại thành thắng
Trong thị trường nhạy cảm và cạnh tranh, bất cứ sai lầm nào cũng có thể là ngòi nổ cho một cuộc khủng hoảng đáng sợ. Làm sao giải quyết?
Giới kinh doanh Việt Nam bắt đầu làm quen với khái niệm xử lý khủng hoảng khi một hãng sữa "lâm nạn" tại Việt Nam với vụ axít folic. Tiếp đó là cảnh rút tiền ồ ạt ở một ngân hàng, rồi đến chuyện nước tương Chinsu, hạt nêm Knorr... Vụ Knorr "tự nhiên hơn bột ngọt " dường như đã khép lại với việc Unilever phải chỉnh sửa một số nội dung trên bao bì sản phẩm. Nhưng dưới mắt của các chuyên gia tiếp thị, sự việc không dừng lại đó, hậu khủng hoảng Knorr không chỉ là đợt thay áo mới mà là sự sụp đổ của cả một chiến dịch tiếp thi. Trong thị trường nhạy cảm và cạnh tranh hiện nay, các doanh nghiệp rất dễ gặp khủng hoảng. Bất cứ sai lầm nào như thuốc gây phản ứng phụ, nước ngọt gây ngộ độc , tai nạn lao động, công nhân biểu tình, thậm chí có người tự tử bằng thuốc của một nhãn hiệu nổi tiếng nào đó đều có thể là ngòi nổ cho một cuộc khủng hoảng đáng sợ. Một khi báo chí vào cuộc và thông tin bị lan rộng, không thể kiểm soát, nhiều doanh nghiệp có thể "tan tành mây khói" trong chốc lát. 1001 chuyện khủng hoảng Hầu như khi nghe chuyện "con chuột trong bánh kem ở Highlands Coffee", mọi người đều có cùng cảm giác ghê sợ. Có thể không tin chuyện này, nhưng liệu khách hàng có tiếp tục sử dụng sản phẩm? Chắc chắn sau sự cố này, dòng sản phẩm bánh ngọt của Highlands sẽ bị "khai tử" vì hình ảnh con chuột chết thật kinh tởm. Cái nhất thời và cái trực quan sinh động đó khiến người ta sợ. Câu chuyện có vẻ khá mới ở Việt Nam, nhưng thế giới thì xảy ra thường xuyên. Điển hình là trường hợp Wendy's. Tại San Jose (California, Mỹ), một phụ nữ tên Anna Ayala từng phát hiện có một ngón tay trong đĩa tương ớt khi ăn ở nhà hàng Wendy's. Sau khi điều tra, cảnh sát đã bác bỏ lời bịa đặt đó, đồng thời bắt giam người phụ nữ. Tuy vậy, đại gia Wendy's vẫn gặp rắc rối bởi khách đã ám ảnh chuyện "ngón tay người trong thức ăn của nhà hàng Wendy's". Để thuyết phục mọi người và khẳng định đó chỉ là lời bịa đặt, Wendy's đã treo tiền thưởng 100.000 USD cho chủ nhân của ngón tay đi lạc" kia. Bên cạnh đó, họ còn cung cấp miễn phí thức ăn trong 1 ngày tại San Jose. Dù đã tìm cách khắc phục sự cố, nhưng doanh số của Wendy's đã giảm đáng kể ở Bắc California. Một điển hình khác là cuối năm 2006, Trung tâm Khoa học và Môi trường Ấn Độ thông báo, sản phẩm của Coca-Cola và Pepsi chứa độc tố quá mức cho phép. Ngay lập tức, Pepsi lên tiếng phản ứng quyết liệt, bảo đảm sản phẩm của họ an toàn tuyệt đối. Thậm chí, Hãng còn nhờ Bộ trưởng Bộ Y tế Ấn Độ xác nhận điều này. Không kém Pepsi, Coca-cola đã đệ đơn lên Tòa án Tối cao Bombay, kiện chính quyền bang Maharashtra vì đã ra lệnh tịch thu sản phẩm của họ. Nhưng thái độ của Coca-cola và Pepsi đã tạo ra làn sóng tẩy chay sản phẩm của họ trên khắp Ấn Độ. Sau đó, Chính phủ nước này đã minh oan cho Coca- Cola và Pepsi, nhưng theo tờ Hindustan Times, người Ấn Độ đã mất niềm tin vào 2 hãng nước giải khát này. Chống đỡ hay phản công? Trong thời đại mới, tin tức lan đi rất nhanh qua internet, báo chí... Khi xảy ra rắc rối; việc cố tình lấp liếm, bưng bít sự việc hay thông tin không nhất quán, không có người phát ngôn chính thống đều khiến cho các bên liên quan hoang mang, bối rối. Cách giải quyết thiếu chuyên nghiệp sẽ như đổ dầu vào lửa. Thực tế, ở nhiều nước phát triển, các tập đoàn đa quốc gia đều hạn chế tối đa việc xảy ra khủng hoảng. Nếu gặp tình huống xấu, chỉ các chuyên gia giàu kinh nghiệm mới có khả năng giải quyết khủng hoảng theo chiều hướng tích cực và giảm thiểu mọi hậu quả. Khủng hoảng thường đi theo đồ thị nhất định, phải lên đỉnh điểm rồi mới đi xuống. Do đó, sự nóng vội, muốn dập tắt ngay khủng hoảng bằng mọi cách là sai lầm, sẽ gây hậu quả xấu. Khủng hoảng có thể do lỗi tự thân, hiểu nhầm hoặc có bên thứ ba tác động. Dù vì lý do gì, chúng ta cũng phải đưa ra thông điệp mang tính tích cực: Ban giám đốc sẽ cẩn thận điều tra nguyên nhân; tìm cách giải quyết, khắc phục sự cố cam kết có trách nhiệm và đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu. Theo các chuyên gia PR, biến khủng hoảng thành cơ hội mới là kết quả lý tưởng nhất và thể hiện rõ tính chuyên nghiệp của người làm PR. Đơn cử như trường hợp của Hãng Hàng không Quốc tế Cathay Pacific tại Hồng Kông. Thông tin một loại máy bay của Cathay Pacific có rủi ro tai nạn khiến hành khách hoang mang. Ngay lập tức, Công ty đã thông báo hoãn toàn bộ các chuyến bay liên quan đến loại máy bay này và có kế hoạch chu đáo, đảm bảo việc di chuyển của hành khách an toàn, không trễ nãi. Ấn tượng quan trọng nhất mà khách hàng cảm nhận chính là sự quan tâm và trách nhiệm của một hãng hàng không uy tín. Vậy làm sao xây dựng lại uy tín thời "hậu khủng hoảng"? Để dịch từ "crisis" trong tiếng Anh, chúng ta quen dùng thuật ngữ " khủng hoảng" . Nhưng trong tiếng Hán, từ này lại được hiểu là "nguy cơ”, kết hợp 2 khái niệm "hiểm nguy" và "cơ hội". Thực tế đã chứng minh, "crisis” không hẳn là thảm họa của doanh nghiệp. Nếu khéo xử lý, doanh nghiệp vẫn có thể lật ngược thế cờ bằng cách tận dụng cơ hội này để quảng bá cho sản phẩm và công ty. Sự kiện Tylenol là một minh chứng. Năm 1982, tại bang Chicago (Mỹ), đột nhiên có 7 người chết sau khi dùng thuốc giảm đau Tylenol (Công ty Johnson & Johnson) . Thông tin lập tức lan rộng, gây hoang mang trong công chúng. Người tiêu dùng Mỹ tẩy chay Tylenol là điều không thể tránh khói. Đây là đòn giáng mạnh vào Johnson & Johnson vì Tylenol là một trong những sản phẩm bán chạy nhất trên thị trường thuốc giảm đau. Trước tình hình trên, Johnson & Johnson lập tức tổ chức ngay chương trình PR nhằm cứu nguy hình tượng Công ty cũng như công khai thông tin về toàn bộ sự việc. Chuyên gia PR của họ đã chủ động hợp tác với các hãng phát thanh, truyền hình, báo chí, cơ quan chức năng quản lý thuốc, kể cả lực lượng cảnh sát Mỹ, FBI để tìm ra sự thật. Họ đã góp phần đẩy nhanh việc điều tra nguyên nhân gây ngộ độc Tylenol. Kết quả cho thấy, một số thành phần trong thuốc đã vượt quá hàm lượng cho phép. Thế là thông qua các phương tiện truyền thông, đặt sức khỏe của người tiêu dùng lên hàng đầu, Công ty đã chủ động cảnh báo mọi người không nên dùng Tylenol nhằm tránh xảy ra thêm tình trạng ngộ độc. Đồng thời, họ ngưng sản xuất, dùng các hoạt động quảng cáo, lập tức thu hồi Tylenol với tổng trị giá hàng trăm triệu USD. Sáu tuần sau, các chuyên gia PR của Johnson & Johnson mạnh dạn thực hiện tiếp chiến dịch đưa Tylenol trở lại thị trường và họ đã thành công. Tylenol đã chiếm đến 37% thị phần trong thị trường thuốc giảm đau ở Mỹ trong khi trước khủng hoảng chỉ đạt 24%. Làm sao giải quyết khủng hoảng?
bantinsom.com ( theo Nhịp cầu đầu tư )
Các tin khác:
▪ Chiến lược trong “sự đổ vỡ có cấu trúc” (17/04)
|
