Downsizing: Loi va hai

Những thuật ngữ khác đang được sử dụng để tạo ra sự cách biệt mối liên hệ của thuật ngữ này với hành động cắt giảm việc làm như "rightsizing" hay tái cơ cấu (restructuring). Trong báo cáo thường niên đầu tiên của IBM, Lou Gerstner, người vừa được bổ nhiệm là CEO của công ty cho biết: “Ngay sau khi gia nhập, tôi đặt ưu tiên thu hẹp càng sớm càng tốt.”

Thu hẹp là cách làm được áp dụng phổ biến và mạnh tay nhất vào khoảng cuối thập niên 80, đầu thập niên 90. Trong vòng 10 năm kể từ năm 1987 đã có 3,5 triệu lao động ở Mỹ mất việc. Chính sự phát triển của công nghệ thông tin đã khiến các bậc quản lý cấp trung trở nên thừa thãi.

Nhiều người xem đây là sự quay trở lại của cấu trúc tổ chức thời kỳ đầu. Trong một bài báo năm 1988, Peter Drucker đã viết về một trong những ví dụ hay nhất về một tổ chức áp dụng công nghệ thông tin thành công và không có cấp quản lý trung gian là tổ chức British Civil Administration ở Ấn Độ. Tổ chức này có hơn 1.000 thành viên, phần lớn đều dưới 30 tuổi. Mỗi viên chức cấp cao của tổ chức này có ít nhất 100 người chuyên làm nhiệm vụ cung cấp thông tin trực tiếp cho mình.

Vào cuối thập niên 90, có một phản ứng mạnh mẽ trước các đợt cắt giảm. Những công ty đã bắt đầu đặt vấn đề liệu có phải tình trạng này đã đi quá xa. Khi ấy họ bắt đầu nhận ra rằng thu hẹp cũng có những bất lợi của nó. Trước tiên, nó khiến tổ chức bị sốc và mất tinh thần. Những người có quyền lựa chọn đi hay ở thì sẽ quyết định ra đi, và các ông chủ thường bị buộc phải thuê người mới trong tình huống bất khả kháng. Lợi ích ngắn hạn và ưu điểm của thu hẹp quy mô có thể chỉ bằng với những tổn thất từ sự mất trung thành, mất nhuệ khí và có thể cả suy giảm năng suất lao động trong số những người ở lại.

Năm 1995, Hiệp hội quản lý của Mỹ (AMA) đã khảo sát 1.000 công ty bị ảnh hưởng bởi hiệu ứng thu hẹp. Chỉ 48% những công ty thực hiện cắt giảm việc làm từ năm 1990 nói rằng lợi nhuận của họ tăng lên sau đó. Cuộc khảo sát của AMA cũng nhận ra rằng thu hẹp không thể cải thiện năng suất tạo ra sản phẩm ở hầu hết các công ty này.

Một bài báo đặc biệt viết về thay đổi cấu trúc ở nơi làm việc đăng trên tạp chí Business Week vào tháng 10/1994 đã cảnh báo về những rủi ro rất lớn do thu hẹp gây ra, hậu quả của nó là một số ít lao động phải làm việc cật lực hơn. Một quản lý bậc trung của một công ty công nghệ cao cho biết:

”Năm nay, tôi đã giảm bớt 25% ở khu vực mình. Xét về tổng khối lượng công việc thì không có gì thay đổi. Nhưng nó là sự thay đổi rất lớn về khía cạnh tâm lý. Tôi cảm thấy không muốn tiếp tục công việc của mình nữa khi phải ép buộc các nhân viên phải làm việc nhiều hơn, tôi nhìn vào mắt họ và họ co lại. Nhưng họ sẽ không than phiền, bởi vì họ không muốn phải nằm trong số 25% tiếp theo."

Một bất lợi khác đối với thu hẹp đó là việc đánh mất năng lực đổi mới của doanh nghiệp. Trong bài báo có tên "Hiệu ứng của thu hẹp tổ chức trong việc đổi mới sản phẩm," xuất bản trên tạp chí California Managment Review năm 1995, Deborah Dougherty và Edward Bowman nói rằng những doanh nghiệp thu hẹp sẽ bị mất khả năng thực hiện giai đoạn cuối cùng cực kỳ quan trọng trong quá trình đưa sản phẩm mới ra thị trường. Thu hẹp còn ảnh hưởng đến mạng lưới những mối quan hệ mà người ta sử dụng nó để có được sự ủng hộ cho việc phát triển sản phẩm mới. Những hoạt động đổi mới sẽ không còn tiếp tục liên hệ với phần còn lại của doanh nghiệp.

Một biện pháp thay thế cho thu hẹp là tái phân bổ. Nếu có công việc phải đi, điều đó không có nghĩa là nhân viên cũng phải đi. Ví dụ, chính sách của 3M là tìm những công việc tương tự cho công nhân dư thừa ở bộ phận khác. Trong suốt thập kỷ 90 công ty đã bổ nhiệm lại vị trí cho 3500 công nhân chứ không sa thải họ. Công ty có thể làm việc này bởi vì công ty liên tục tạo ra những sản phẩm mới và các bộ phận mới nơi nhân công có thể được phân bổ lại vị trí.