Vung loi nhuan o dau? (Phan..

Việc nghiên cứu thị trường mang tính gián đoạn đưa đến những hiểu biết lạc hậu. Sự giao tiếp liên tục với khách hàng mới mang đến những hiểu biết thực sự về hiện tại và ý niệm đại cương về tương lai.

LƯỜNG TRƯỚC SỰ THAY ĐỔI TRONG NHỮNG VẤN ĐỀ QUAN TÂM CỦA KHÁCH HÀNG

Câu hỏi quan trọng đối với mô hình kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm không phải là những vấn đề quan tâm của một khách hàng hiện nay là gì (trò chơi đó đã kết thúc rồi) mà là những vấn đề quan tâm của một khách hàng sẽ là gì vào ngày mai? Việc trả lời được cho câu hỏi đó đòi hỏi phải đấu tranh quyết liệt với tương lai hoặc thậm chí phải thỏa mãn một mức độ tiên đoán  hay ít nhất là sự đề phòng. Lợi thế của sự khám phá phù hợp tăng đáng kể khi 3 điều sau xảy ra:

1. Thông tin đến từ những nguồn có liên quan tại nhiều cấp độ từ tổ chức của khách hàng.
2. Những câu hỏi đưa ra không theo chuẩn mực, mang tính sáng tạo và tính thách thức (ví dụ, “Tôi đang sợ tìm ra điều gì?”). Thậm chí những phân tích mẫn cán, đa cấp bậc, đa góc cạnh và đa vùng miền sẽ thất bại nếu không đưa ra những câu hỏi phù hợp.
3. Có sự cân bằng giữa việc hiểu cơ hội tiếp theo và việc nhận ra những rào cản về tài chính, chính trị, kế toán và về mặt tổ chức trong việc nắm bắt những cơ hội đó

Không thể nào dự đoán chính xác 100% tương lai. Điều đó giải thích tại sao chỉ 60- 70% có thể được dự đoán trước đã là quá quan trọng. Một bộ phận nhỏ khách hàng cơ bản, chiếm không nhiều hơn 2-3% trong tổng số khách hàng, có thể giúp thực hiện việc đó. Họ không phải là những khách hàng mũi nhọn, những khách hàng phức tạp nhất và tiên tiến nhất về mặt công nghệ. Thỉnh thoảng họ tiêu biểu cho tương lai, tuy nhiên họ không thường như vậy. Họ có xu hướng chỉ là một phân khúc nhỏ đặc biệt thay vì là một thị trường rộng lớn được tiên đoán trước.

Thay cho những khách hàng mũi nhọn, chúng ta đang tìm kiếm những “khách hàng định nghĩa tương lai”,  những người mà những vấn đề, việc thực hành và những giải pháp của họ hôm nay thể hiện điều gì sẽ là trung tâm của hành vi ứng xử thị trường ngày mai.

XÂY DỰNG MÔ HÌNH KINH DOANH TIẾP THEO

Trang bị cho mình sự hiểu biết về những vấn đề gì khách hàng của bạn sẽ quan tâm ngày mai, bạn có thể bắt đầu tiến trình thiết lập mô hình kinh doanh tiếp theo cho công ty của bạn. Hai ví dụ, một thuộc về lịch sử và một ở hiện tại, minh họa những vấn đề khách hàng quan tâm đang thay đổi trong công việc và những vận may khổng lồ mất đi và được giành lại trong quá trình- vận may đến với những người “biết” vấn đề mà họ quan tâm là gì và rời xa khỏi những người “không biết” điều đó; vận may sẽ đến với những người thiết lập nên mô hình kinh doanh tiếp theo và rời xa những người không làm vậy.

*     *     *

Từ năm 1900 đến năm 1920, vấn đề quan tâm hàng đầu của khách hàng trong ngành công nghiệp ô tô là sự vận chuyển đơn giản và đảm bảo. “Hãy cung cấp cho tôi một chiếc ô tô chạy tốt với giá phải chăng,” một khách hàng đã nói vậy. “Tôi nghe rõ những gì Ông/Bà nói”, Henry Ford, người xây dựng Model T đã nói. Quan trọng hơn, Ford đã xây dựng một mô hình kinh doanh siêu hợp nhất theo phương thẳng đứng mang đến Model T với số lượng lớn đáng kinh ngạc và tỉ lệ tin cậy cao cùng chi phí thấp. Các khách hàng đã hưởng ứng nhiệt liệt. Năm 1920, khoảng 22 triệu chiếc xe ô tô được bán ra. Chiếc xe đáng tin cậy đến nỗi những chiếc Model Ts cổ đại nhất hiện vẫn còn đang được sử dụng.

Cũng trong thời gian này, thị phần của Ford đã tăng từ con số 0 lên tới 55%. Hãng đã trở thành nhà sản xuất hàng đầu của nền công nghiệp ô tô.

Tuy nhiên, trong thập niên 20, người tiêu dùng đã thay đổi một cách căn bản. Họ đã trở nên giàu có - hoặc ít nhất là giàu hơn trước đây. Mối quan tâm của người tiêu dùng về một chiếc ô tô mới không còn là chuyện ăn chắc mặc bền nữa. Giờ đây, họ tuyên bố rằng “hãy cho tôi màu sắc, phong cách và  sự lựa chọn. Tôi có nhiều tiền hơn và sẵn sàng chi nhiều hơn số tiền tôi có, vì vậy hãy cho tôi cơ hội đó. ”

Alfred Sloan đã lắng nghe điều này; Henry thì không.

Sloan đã sáng tạo ra kim tự tháp sản phẩm và giá cả biến thiên (Chevrolet, Pontiac, Oldsmoblie, Buick, Cadillac), cũng như việc cho vay tiền mua ô tô và thiết kế mô hình kinh doanh chức năng hóa, một mô hình đã sản xuất và bán ra dòng sản phẩm đa dạng một cách hiệu quả.

Trong vòng một vài năm sau 1920, thị phần của Ford tụt giảm từ 55% xuống còn 12%. Trong hơn một nửa thế kỷ tiếp sau đó nó đã đánh mất vị trí dẫn đầu trong nền công nghiệp ô tô .

Trong suốt những năm 80, các công ty ứng dụng phần mềm đã thống trị thị trường máy tính cá nhân bởi mối quan tâm hàng đầu của khách hàng lúc bấy giờ là phần mềm nâng cao hiệu suất cá nhân. Bất kì một ứng dụng tốt nào có thể tăng hiệu suất thì chắc chắn nó sẽ chiến thắng và mang lại một đại dương lợi nhuận cho những nhà phát triển nó. Tuy nhiên, vào cuối thập niên 80, những vấn đề quan tâm của khách hàng bắt đầu chuyển đổi từ những ứng dụng đơn sang những gói thiết bị đa dụng. Những mô hình kinh doanh lấy sản phẩm làm trung tâm của hầu hết những công ty ứng dụng, những công ty cho rằng một sản phẩm tốt bản thân nó đã mang lại lợi nhuận, đã không thể thay đổi và bắt kịp với sự thay đổi những vấn đề mà khách hàng quan tâm. Lotus là một trong số một vài công ty “bắt kịp” sự thay đổi này và bắt đầu thực hiện tốt hơn các đối thủ của nó bằng cách thay đổi mô hình kinh doanh để đưa ra những thiết bị phù hợp nhất cho khách hàng.

Đầu thập niên 90, những vấn đề khách hàng quan tâm bắt đầu chuyển sang giao tiếp qua mạng. Thư điện tử và phần mềm nhóm đã trở thành chìa khóa mới cho sự tăng năng suất. Những vấn đề khách hàng quan tâm đang xác định lại một vùng lợi nhuận mới và yêu cầu một mô hình kinh doanh mới.

Một vài người ở Lotus muốn an phận trong việc kinh doanh các ứng dụng. Họ bị mê hoặc bởi khả năng lợi nhuận trước đây của hãng. Nhưng khi vùng lợi nhuận chuyển dịch, hãng này lại trở thành sân chơi của kẻ thất bại. Cuối cùng, Lotus đã phải cố gắng để “bắt kịp” một lần nữa. Hãng này tìm cách thỏa thuận với Nowell, một công ty dẫn đầu về mạng máy tính. Khi sự thỏa thuận đó thất bại, Lotus đã tài trợ cho Notes và đã giành được cc: Mail, dẫn đến sự thành công của những sản phẩm này với một mô hình kinh doanh mới dựa trên lực lượng bán hàng trực tiếp chuyên nghiệp, một kênh bán lại giá trị gia tăng (VAR: Value-added Reseller), những dịch vụ tư vấn và sự liên minh. Phản ứng lại với sự thay đổi trong mối quan tâm của khách hàng, Lotus đã đánh cược giá trị dài hạn của nó trong mô hình kinh doanh tập trung vào tương lai của những sản phẩm giao tiếp.

Tóm lại, Lotus là một công ty ứng dụng màn hình duy nhất ngoài Microsoft đã chuyển sang giai đoạn tiếp theo của ngành công nghiệp lợi nhuận này. Có đúng là IBM đã trả 3.5 triệu đô la cho mô hình kinh doanh giải mã hoặc cài đặt Shrink-wrap từ những ngày huy hoàng trước đây tại Lotus? Không. Nó đã trả cho giá trị được tạo ra bởi Lotus từ 4 hoặc 5 năm trước, giá trị được thừa kế trong mô hình kinh doanh có khả năng nắm bắt chu kì tăng trưởng giá trị tiếp theo trong ngành.

Kĩ năng của mô hình kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm bắt đầu chỉ với sự hiểu biết quan trọng nhất về khách hàng và hoat động trên cơ sở những hiểu biết đó để thiết lập nên một mô hình kinh doanh phù hợp. Trang bị cho mình quan điểm lấy khách hàng làm trung tâm một cách chân thực, nhà quản lý sẽ luôn luôn có những quyết định khác về phạm vi. Câu hỏi đầu tiên của họ sẽ không phải là về năng lực cạnh tranh cốt yếu mà là về vấn đề liên quan đến khách hàng. Họ sẽ định hướng công ty của mình làm những thứ mà khách hàng cần, muốn và sẵn sàng chi trả để có được chúng.

Như đã được chỉ ra trong một số trường hợp tăng trưởng nhanh chóng, phương thức lấy khách hàng làm trung tâm sẽ làm thay đổi cơ bản những sản phẩm bán ra và các hoạt động chuỗi giá trị của công ty. Sản phẩm bán ra sẽ thay đổi từ những sản phẩm (những thứ đã trở nên thừa thãi) đến những giải pháp (những cái khó có thể tạo ra). Những hoạt động mục tiêu của công ty sẽ thay đổi từ “làm mọi thứ” hoặc “làm cái gì mà chúng ta làm tốt” thành “làm những gì liên quan đến khách hàng” và “làm những gì chúng ta có thể làm tốt nhất”. Thuê làm bên ngoài (Outsource) phần còn lại, hoặc tìm kiếm những đối tác kinh doanh có thể cung cấp chúng cho bạn.

Yếu tố quan trọng sẽ là những vấn đề liên quan đến khách hàng, chứ không phải là việc tập trung vào những gì một công ty biết cách làm như thế nào. Nếu một kĩ năng liên quan đến khách hàng và không được đưa ra tại thời điểm hiện tại, công ty phải phát triển nó, hoặc thuê nó hoặc giành lấy nó, hoặc tìm một đối tác sẽ cung cấp nó cho công ty.

Cuối cùng, phạm vi sẽ thay đổi khi những công ty thông thái chuyển đổi một cách mạnh mẽ các sản phẩm bán ra của họ từ nội dung vật thể sang nội dung về tri thức. Nội dung mang tính tri thức thường khó tạo ra hơn và thường có giá trị cao hơn đối với khách hàng. Đó chính là cách thức tạo ra giá trị trong tương lai.

Là nhà quản lý kinh doanh trong một thế giới kinh doanh mới, tư duy lấy khách hàng làm trung tâm sẽ là công cụ quyền lực nhất của bạn. Nhưng chỉ có nó thôi thì chưa đủ. Tư duy lấy khách hàng làm trung tâm mà không đi liền với tư duy lấy lợi nhuận làm trung tâm thì cuối cùng cũng vô ích. Việc tạo ra những thứ vĩ đại cho khách hàng là thực sự cần thiết nhưng chưa đủ. Lợi nhuận không đến một cách dễ dàng như chúng đã từng đến với bạn trước đây. Bạn phải thiết kế một kế hoạch và cơ chế rõ ràng về việc lợi nhuận sẽ đến như thế nào. Bạn cần phải suy nghĩ một cách có mục tiêu, dứt khoát và nhanh về những hành động gì trong tương lai sẽ có thể tạo ra lợi nhuận và mô hình tạo ra lợi nhuận của bạn chính xác sẽ là gì.

* Vì sao những công ty tên tuổi như IBM, GM, Sears, Kodak, US Steel, United Airlines... dẫn đầu về thị phần nhưng lại không có lợi nhuận trong suốt thập niên 80-90?

* Vì sao Coca-Cola, Disney, Intel... lại liên tục tạo ra nguồn lợi nhuận ổn định dù không phải là những đơn vị dẫn đầu về thị phần?

* Vì sao Coca-Cola, Disney, Intel... lại là những đơn vị tiên phong so với các đối thủ cạnh tranh trong việc nhận biết những vùng lợi nhuận luôn thay đổi?

"Vùng lợi nhuận là cuốn sách hấp dẫn mà các nhà quản lý sẽ cầu nguyện để các đối thủ của mình đừng bao giờ đọc nó." Richard D'aveni, Trường quản trị kinh doanh Amos Tuck.

LỢI NHUẬN ĐƯỢC TẠO RA NHƯ THẾ NÀO?

Mười công ty kinh doanh có lời nhất mà bạn biết là những công ty nào? Tại sao họ lại có thể thu lợi nhuận cao như vậy? Những lí do có trùng nhau không?

Tất cả chúng ta đều biết rằng khả năng sinh lời là rất quan trọng. Những bản báo cáo lợi nhuận và tỷ lệ lợi nhuận/giá cả (P/E) là những nhắc nhở hàng ngày về sự nổi bật của nó. Tuy nhiên, nhiều công ty không vận hành dựa trên sự hiểu biết thông thường về khả năng sinh lời hoạt động như thế nào trong công việc kinh doanh của họ.

Trong thế giới kinh doanh lấy sản phẩm làm trung tâm, lợi nhuận là kết quả của một thị phần lớn mạnh. Các công ty tập trung vào một mục tiêu duy nhất: bán nhiều, cho bất kỳ ai sẵn sàng bỏ tiền mua. Các công ty tạo ra doanh thu trên mỗi đơn vị được bán ra. Công ty giành lợi nhuận như thế nào từ doanh số đó là tất cả và là một điều tất yếu.. Ngày nay, lợi nhuận không được phát sinh đơn thuần từ những sản phẩm mà một công ty bán ra và lợi nhuận cũng không phải là điều hiển nhiên. Ngày nay, lợi nhuận là kết quả của một mô hình kinh doanh thông minh. Trong thực tế, chiều kích nắm bắt giá trị của mô hình kinh doanh- chiều kích “tôi sẽ có lợi bằng cách nào? ” là một trong những yếu tố quan trọng nhất. Nếu không có những hiểu biết sâu sắc về việc thu được lợi nhuận như thế nào và hoạt động kinh doanh phải được thiết kế ra sao để nắm bắt được lợi nhuận đó thì bạn sẽ không thu được bất kỳ lợi nhuận nào.

Kết nối và thiết kế mô hình lợi nhuận hiện đang là một kĩ năng chiến lược quan trọng. Những mô hình lợi nhuận được miêu tả trong chương này chỉ ra rằng có nhiều cách khác nhau để giải quyết vấn đề “lợi nhuận thu được qua mô hình”. Đừng tiến hành một hoạt động đầu tư quan trọng nào cho đến khi bạn hài lòng với chính mình rằng công ty đã nhận biết chính xác nó sẽ tạo ra lợi nhuận như thế nào và những hành động chiến thuật phù hợp là cần thiết để thực hiện việc đó.

Khả năng lợi nhuận là một hiện tượng rất phức tạp. Làm thế nào và tại sao mà lợi nhuận được sinh ra một cách khác nhau từ lĩnh vực này đến lĩnh vực khác hoặc từ công ty này đến công ty khác? Có ít nhất 22 mô hình lợi nhuận giúp chúng ta hiểu được cách thức mà các công ty thu được lợi nhuận trong các hoạt động kinh doanh khác nhau.

Trong một vài năm tới sẽ còn có thêm nhiều những mô hình mới có thể được khám phá. Và, trong những ngành kinh doanh cụ thể, sự ảnh hưởng tác động lẫn nhau của hai hay nhiều mô hình giải thích lợi nhuận đang thực sự diễn ra trong các ngành kinh doanh như thế nào.

Việc xem xét những mô hình kinh doanh khác nhau này cho thấy cơ chế khả năng sinh lợi có thể khác nhau như thế nào. Nó cũng thể hiện vai trò trung tâm của khách hàng - xét về khía cạnh phí tổn mua sắm, hành vi mua, độ nhạy cảm giá, quyền lực trong mặc cả và nhiều vấn đề khác nữa - trong cơ chế hoạt động của mỗi mô hình.

MÔ HÌNH KINH DOANH LẤY LỢI NHUẬN LÀM TRUNG TÂM

Ngày nay, một trong những câu hỏi hữu ích nhất mà bạn có thể hỏi tổ chức của mình là: Mô hình lợi nhuận của chúng ta là gì? Làm thế nào chúng ta có thể kiếm được tiền?

Trước đây, tư duy lấy lợi nhuận làm trung tâm không phải là phần trọng tâm trong quy trình chiến lược bởi vì nó chưa thực sự cần thiết. Những nguyên tắc kinh điển về chiến lược cho rằng “Bằng việc giành thị phần, bạn sẽ có được lợi nhuận”. Theo kinh nghiệm, đây chính là nguyên tắc chủ đạo cho hầu hết các ngành kinh doanh. Yếu tố trọng tâm - vấn đề chính trong chiến lược - không phải là lợi nhuận mà là thị phần. Điều đó dẫn đến kết quả là: bạn có thể tạo ra và giành lấy lợi thế cạnh tranh. Sau đó, lợi thế cạnh tranh sẽ giúp công ty giành lấy thị phần. Việc giành được thị phần sẽ khiến cho lợi nhuận của công ty tăng lên đáng kể.

Trong thập kỷ trước, những nguyên tắc kinh điển này của chiến lược đã bị phá vỡ. Mối quan hệ mật thiết giữa việc dẫn đầu về thị phần và khả năng đem lại siêu lợi nhuận đã bị sụp đổ. Bạn hãy xem lại một số ví dụ từ Chương 1: IBM, GM, Sears, Kodak, US Steel, United Airlines. Danh sách thực sự cũng khá dài. Những hãng đó có dẫn đầu về thị phần không? Có. Nhưng chúng có lợi nhuận không? Không.

Điều gì đã xảy ra? Tại sao những hãng dẫn đầu về thị phần lại thất bại trong việc giành lấy những lợi nhuận bền vững từ vị thế của họ? Quy luật đã thay đổi. Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và sự đổ bộ ồ ạt của nguồn vốn đầu tư mạo hiểm đã  phá vỡ những rào cản để gia nhập và giảm chi phí cần thiết trong nhiều ngành kinh doanh. Trong môi trường mới, thị phần khổng lồ với một mô hình kinh doanh sai lầm là một trở ngại chứ không phải là lợi thế. Trong thế giới mới lấy lợi nhuận làm trung tâm, thị phần lớn không phải là vấn đề. Vấn đề là bạn phải hiểu nơi mà bạn có thể tạo ra lợi nhuận trong ngành của mình. Trong vùng lợi nhuận tiềm năng đó, mô hình kinh doanh của bạn có thực sự đáp ứng được những gì khách hàng mong muốn và sẵn sàng chi trả? Mô hình kinh doanh của bạn có đạt hiệu quả về chi phí để mang lại lợi nhuận hay không?

Trong thời đại lấy sản phẩm làm trung tâm, câu hỏi quan trọng đặt ra là : “Làm thế nào tôi có thể giành được thị phần, tăng số lượng hàng bán và giành lấy hiệu quả kinh tế theo quy mô?” Tuy nhiên, trong thời đại mới với sự thay đổi nhanh chóng của giá trị thị trường từ cuối thập niên 80, câu hỏi đặt ra hoàn toàn khác:

• Tôi sẽ được phép tạo ra lợi nhuận ở đâu trong nền công nghiệp này?
• Tôi nên thiết kế mô hình kinh doanh của mình như thế nào để nó có thể tạo ra được  lợi nhuận?

Cuốn sách này sẽ miêu tả mười một mô hình lợi nhuận. Mỗi mô hình có những khuôn mẫu và chiến lược kinh doanh khác nhau mà bạn có thể sử dụng chúng để chuyển công ty của bạn vào vùng lợi nhuận. 

1. Mô hình lợi nhuận phát triển khách hàng/ giải pháp khách hàng

Những công ty ứng dụng mô hình phát triển khách hàng đầu tư rất lớn vào việc tìm hiểu những tiêu chí kinh tế của khách hàng và tìm cách để khiến chúng trở nên triển vọng hơn. Trước tiên họ tiến tới vùng lợi nhuận bằng cách tìm hiểu làm thế nào khách hàng  mua và sử dụng những sản phẩm của họ, sau đó tìm cách - vượt xa việc bán sản phẩm một cách đơn thuần - để giúp các khách hàng trong những khía cạnh khó khăn, đắt đỏ hay mất thời gian trong quy trình của họ. Phương pháp mà qua đó khách hàng được phát triển sẽ chứng tỏ khả năng sinh lợi của các công ty.

Factset – nhà cung cấp những dịch vụ thông tin tài chính là một công ty ứng dụng mô hình phát triển khách hàng. Chiến lược của Factset là đầu tư vào khách hàng theo phương pháp trích phí mua trên những khoản góp đầu tiên. Factset đã trải qua giai đoạn đầu tiên trong chu kỳ phát triển khách hàng một cách phi thường, vì vậy nó có thể hiểu được những vấn đề của khách hàng. Tiếp theo, nó biến đổi những sản phẩm của riêng nó phù hợp nhất có thể với tình hình tài chính của các khách hàng và sau đó đưa những sản phẩm của nó vào sâu trong cơ cấu hoạt động của khách hàng. Ban đầu, luồng tiền mặt bị âm nhưng chỉ trong vòng một vài tháng, nó biến đổi một cách đáng kể, từ âm thành dương. Chi phí để duy trì những mối quan hệ khách hàng thấp và tỷ lệ khách hàng tiếp tục là khá cao. Sự lựa chọn khách hàng và đầu tư của khách hàng theo phí ban đầu là những phương pháp để tạo nên những khách hàng liên tục - nhân tố quyết định lợi nhuận.

Một số hãng thành công khác trong việc ứng dụng những nguyên tắc của mô hình phát triển khách hàng bao gồm Nordstrom, the United States Auto Association (USAA), Intuit, Northwestern Life và Leo Burnett. Tất cả họ đều đã phát triển tính liên tục của khách hàng cao hơn đáng kể những đối thủ cạnh tranh khác và kết quả là mức độ lợi nhuận bền vững của họ cũng cao hơn.

Trong Chương 4 và 5, chúng tôi sẽ nghiên cứu sâu hơn về sự thành công của General Electric, Madden Communications, Cardboard Box Inc., và Sandoz Pharmaceuticals trong việc ứng dụng mô hình giải pháp khách hàng.

2. Mô hình lợi nhuận kim tự tháp sản phẩm

Không giống như mô hình phát triển khách hàng với những tiêu chí kinh tế của khách hàng là yếu tố quan trọng nhất, trong mô hình lợi nhuận kim tự tháp khách hàng, sự ưa thích của khách hàng về phong cách, màu sắc, giá cả … là những yếu tố hết sức quan trọng. Sự khác nhau về thu nhập và sở thích của khách hàng là cơ sở để xây dựng những kim tự tháp sản phẩm. Chúng tồn tại trong những thị trường hay thay đổi như sản xuất đồng hồ, bán hàng tự động và thẻ tín dụng. Ở đáy tháp là những sản phẩm giá rẻ với số lượng lớn. Trên đỉnh tháp là những sản phẩm giá cao với số lượng ít.

Lợi nhuận được tập trung ở đỉnh của kim tự tháp sản phẩm, nhưng chân đế của mỗi tháp lại đóng vai trò chiến lược quan trọng trong hệ thống. Những nhà thiết kế kinh doanh sắc sảo như Swatch hay Mattel, đã xây dựng nên một thương hiệu “tường lửa” ở đáy của kim tự tháp: Một thương hiệu vững mạnh, giá rẻ và tạo ra lợi nhuận nhưng không nhiều.  Mục đích của thương hiệu này là để ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh và nhờ đó có thể bảo vệ mức lợi nhuận khổng lồ ở đỉnh tháp.

Ví dụ như Matter đã sản xuất một loại búp bê Barbie giá rẻ để (1) không còn khoảng không gian mở cho các đối thủ khác và (2) bảo vệ bộ sưu tập búp bê đặc biệt với giá 0 ở đỉnh kim tự tháp. Tương tự như vậy, Công ty sản xuất đồng hồ Thụy Sĩ SMH đã phát triển một thương hiệu Swatch siêu rẻ, nhưng được thiết kế để có thể mang lại lợi nhuận. Điều này làm hạn chế khả năng của các đối thủ cạnh tranh để thiết lập nên vị trí cần thiết tấn công những thương hiệu giá cao trong hệ thống SMH (Blancpain, Omega, Longines, Rado) mà hầu hết lợi nhuận của công ty nằm ở đó. (Seiko gần đây đã thông báo rằng nó sẽ không đầu tư tập trung mạnh vào đồng hồ và sẽ tham gia những hệ thống kinh doanh mạng lưới để cạnh tranh với Cisco! Cạnh tranh với Cisco thì tốt hơn là cạnh tranh với SMH)

Khi không có một thương hiệu tường lửa , các đối thủ cạnh tranh sẽ có cơ hội để đột nhập vào đáy tháp và sau đó họ hướng tới đỉnh tháp, nơi mang lại lợi nhuận. Lịch sử của thị trường ô tô từ năm 1965 đến 1995 là một minh chứng. Đầu tiên những đối thủ Nhật Bản đã chiếm lĩnh đáy tháp với những chiếc xe ô tô được thiết kế mang lại lợi nhuận, thậm chí ở mức giá thấp. Sau đó họ tiến dần tới nơi mang lại lợi nhuận (Honda với Acura, Toyota với Lexus, và Nissan với Infiniti).

Bạn hãy nghĩ tới điều gì có thể xảy ra nếu Ford và GM quyết định xây dựng một thương hiệu “được thiết kế để có thể mang lại lợi nhuận” -, thương hiệu sub- Chevy cuối những năm 60. Sự tăng trưởng của Nhật Bản có thể đã chậm hơn rất nhiều và sự xâm nhập của nước này vào đỉnh kim tự tháp - những vị trí có lợi nhuận cao - có thể đã bị trì hoãn một thập kỷ hoặc lâu hơn thế nữa.

Chương 6 sẽ khám phá sự phát triển của mô hình lợi nhuận kim tự tháp sản phẩm tại SMH.