Không nên đánh giá thấp những rủi ro mà công ty có thể gặp phải trong thời kỳ suy thoái. Ảnh: digitaleconomy

Mục tiêu cao độ trong triển vọng về tài chính của BSC là tăng trưởng và duy trì giá trị cổ đông. Trước kia, chúng ta từng ủng hộ hai phương pháp để định hướng giá trị cổ đông là tăng doanh thu và cải tiến năng suất. Phương pháp thứ 3 nhằm duy trì giá trị cổ đông, đang bị bỏ qua trong chiến lược của rất nhiều công ty, đó là quản lý rủi ro.

Chúng tôi từng hỏi nhiều công ty tại sao phương pháp này bị bỏ sót trong các kế hoạch của họ, và hầu hết đều nhận được câu trả lời rằng thách thức của họ là đi tìm những phương pháp có giá trị để quản lý rủi ro, một định hướng cơ bản cho việc tạo ra giá trị bền vững.

Tất cả các tổ chức tài chính đều có những phương pháp liên quan tới xác định rủi ro, chẳng hạn như phương pháp “tính giá trị rủi ro”. Nhưng hầu hết các tổ chức tài chính, và chắc chắn hầu hết những công ty đã thất bại, xem quản lý rủi ro cũng giống như kiểm soát nội bộ trong đạo luật Sarbanes- Oxley^[1] là nhiệm vụ mang tính bắt buộc chứ không phải vấn đề chiến lược.

Các biện pháp quản lý rủi ro nội bộ tuân thủ các quy định, nhưng không thể hiện được những định hướng chiến lược mà các công ty có vì chúng căn cứ vào những số liệu không có giá trị. Phương pháp tính giá trị rủi ro sử dụng những số liệu có phạm vi rộng từ 6 đến 8 năm về trước, một khoảng thời gian mà giá cả nhà đất không ngừng tăng lên.

Điều này cho thấy rằng nợ nhà đất không trả đúng kỳ hạn và nhà bị tịch thu để thế nợ là những sự kiện không liên quan đến nhau. Do sự không liên quan hoặc liên quan rất ít này, những danh mục tài sản có độ rủ ro cao xem ra ít rủi ro hơn.

Tuy nhiên, khi giá nhà đất giảm thì nợ nhà đất không trả đúng kỳ hạn và nhà bị tịch thu để thế nợ lại có mối liên quan mật thiết. Vì vậy, thậm chí phương pháp BSC có bao gồm cả phương pháp xác định rủi ro, phương pháp tính toán trên các số liệu mà không phản ánh được vòng quay hoàn chỉnh trên thị trường nhà đất - cũng sẽ không thể phát hiện ra những rủi ro cao mà các tổ chức tài chính đã gánh chịu khi họ nắm trong tay những chứng khoán có đòn bẩy cao trong chứng khoán thế chấp.

Một câu chuyện có thật để so sánh trong ngành sản xuất ô tô. Các nhà sản xuất ở Mỹ đã thu được toàn bộ lợi nhuận trong các phương tiện đi lại khi mọi người sẵn lòng mua xe miễn là giá dầu bán ra thấp hơn 40USD/thùng. Nhưng khi giá xăng dầu tăng gấp đôi và gấp ba, người tiêu dùng từ bỏ thị trường xe tải nhẹ và dòng xe SUV, đồng thời các công ty có ít các loại xe mà người ta muốn mua. Các công ty xe hơi đã thất bại trong việc đo lường chính xác sự rủi ro của chiến lược tập trung cao vào sản phẩm.

 

Thách thức đối với những công ty trên và các công ty khác cho thấy một điều, ít nhất là hiện tại, chúng ta không có những công cụ đo lường hiệu quả để xác định số lượng những sự kiện hiếm xảy ra, khó tiên lượng trước như trên. Tuy nhiên dưới đây là ba bước các công ty có thể tự tiến hành để bắt đầu có những cảm nhận rõ ràng về phát hiện rủi ro của họ.

1. Khởi động bằng việc cố gắng xác định những biến đổi kinh tế vĩ mô chứa đựng những nguy cơ lớn nhất đặt chiến lược của bạn vào rủi ro như: giá nhà đối với các công ty có đòn bẩy tài chính mạnh đang đầu tư nhiều vào chứng khoán dựa vào thế chấp, giá xăng dầu đối với các công ty ô tô thu được mọi lợi nhuận dựa vào các phương tiện tiêu thụ nhiều xăng dầu.
   

2. Đánh giá ảnh hưởng đến lợi nhuận từ những thay đổi tiềm năng trong sự thay đổi vi mô. Ví dụ mức giảm từ 8-10% giá nhà đất (không giống như sau 1 khoảng thời gian 8 năm khi mà giá nhà đất trung bình nhảy vọt từ 3 lần đến 4 lần thu nhập người tiêu dùng), hoặc giá xăng dầu tăng gấp đôi (và cũng không giống như trong trường hợp nguồn cung mới hạn chế, và nhu cầu gia tăng nhanh chóng từ những nước đang phát triển đặc biệt là Trung Quốc, Ấn Độ và Brazil).
   

3. Tập hợp những hoạch định rủi ro vào phương pháp BSC của công ty để khuấy động cuộc thảo luận tại các cuộc hop xem xét lại chiến lược hàng tháng của công ty về những rủi ro của chiến lược hiện tại. Những cuộc thảo luận có thể dẫn dắt các lãnh đạo quyết định giảm vị trí của một số tài sản nhất định và chắc chắc giảm đòn bảy đối với các tài sản đó, theo cách ấy cho phép các công ty tồn tại tốt hơn khi các tình huống đảo ngược phát sinh.

Xa hơn những thách thức mang tính biện pháp đó, nhân tố quan trọng nhất cho những lãnh đạo cao cấp để nhằm làm giảm sự hăng hái của những nhà quản lý có động cơ cao muốn gia tăng lợi nhuận ngắn hạn bằng việc đầu tư vào những tài sản rủ ro cao hơn, đặc biệc là những vụ cá cược có tính đòn bảy cao. Thậm chí với những dữ liệu tốt nhất, nếu một CEO không cương quyết đưa ra những quyết định cứng rắn hy sinh một số lợi nhuận ngắn hạn đổi lại cho việc tăng khả năng tồn tại trong thời kỳ suy thoái, phương pháp BSC sẽ không phải là cứu tinh cho công ty.

- Bài viết của Robert S. Kaplan và David P. Norton trên Harvard Business Review -